通过这一段时间以来，我们以访谈、问卷、资料查阅等各 种方式对烟台行的了解，我们认为，烟台行总体是好的，管 理水平是较高的，业绩、效益在全省是名列前茅的；
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
但是，同时我们也发现了一些不容忽视的问题，如不引起重视 ，有效解决，将影响烟台行未来更好地发展；
人力资源考核方面的问题表现在：市行中层干部的考核体系不 完善；目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核 ；
标准指标
计划指标
奉献系列 进步系列 计划系列
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性 导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价
•…
•财务指标
•支•行… 部门 •市行业务部门 •…
•业绩•…/奖金
2004年1月9日
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因此责任体系中，也显示责任缺失。
行长
绩效指标
市行
个
部
注：上面组织结构图中红色部门显示 烟台工行考核责任部门，
支行长 人 对
客户经理 象
门 支行 对 网点 象 员工
2004年1月9日
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从责任体系与奖励机制分析出----市场化经理制的绩效考 核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的 营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不 平衡性
市行中层
经营行为
服务行为
行政行为
管理职能
经营指标
2004年1月9日
后台服务
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市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作 缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性 增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞 的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的发 展
2004年1月9日
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分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优 化的两个问题
1
市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题
2
支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
市行中层考核标准缺失分析与问题解决------首先系统性 的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状
员工个人
烟台工行绩效考核方法现状：
烟台工行中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的 方法；经营奉献程度使用定量方法。
定性评介方法---德能 定量指标方法—业绩
–…
–…
人力资源部/办公室 计划财务
2004年1月9日
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基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决
建议方法 一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序 二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核
2004年1月9日
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运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方 法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职 能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序
解决问题难度
工作复杂程度
管理幅度
美世因素
经济效益责任
知识要求
人心流向
2004年1月9日
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市 行长办场公会
隐蔽红包 化
方式
经
理 中制层
考
核
市行 绩效指标
2004年1月9日
计
计财
划 型 公开
绩效奖金
行
政
部门
性
考
员工
核
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外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性 的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的 方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、 缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法 律和道德风险
计财 业务 部门
•绩效执行
人力/•办执行公解室决方法
•检查成果以评估绩考效核计划与组织
支行长/中层
•…
•根据结果调整解决方是方法众案想口了难不调少，，工就作
做了不少，就是走 了过场
员
工 •绩效信息提供者—市行部门
•绩效监督---行长
目前，烟台行的绩效考核组织由烟台工行的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业 务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事
+ = 档案工资
季度奖金
员工收入
+ = 档案工资
季度奖金
中层收入
为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度 以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营 指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的 获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管 理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际 操作中引发一些不平衡。
员再分解指标到个人，为烟台工行绩效考核的具体执 行过程
评估：在绩效考核期末（一般为季），支行、市行
业务部门、计财三方对指标进行统计汇总以及各级行 长对指标完成的督促，为烟台工行绩效考核的控制与 监督过程。
反馈：目前缺失。
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程 的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进， 因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调 整
烟台工商银行人力资源 项目报告
2020/11/21
烟台工商银行人力资源项目报告
前言
本方案的内容仅限于对烟台工行的人力资源考核体系中问 题的分析及提出的初步的系统性解决方案，并不因此而扩大 到工行的整个管理体系；
我们认为，管理的改进是需要时间的积累的，从历史经验 看，一项管理的改进和提升从理念的引入到制定计划，分步 落实实施，到实现管理的提升需要2～3年的时间，因此，管 理不是一蹴而就的事；
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其 他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动 力
有效样本数：224
相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善 与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方 式缺乏科学性
员工个人
指标
市行长指标 专业指标 支行长指标 专业指标 网点指标
个人指标
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确 定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业 的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营 指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服 务，难以明确
四部一室 三部一室 两部一室 两部一室
网点
网点
网点
………
谁担责任？
责任体系--
烟台工行绩效责任体系现状：
烟台工行作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台工行的第一责任人，处在责
任体系的顶端。各级支行作为烟台工行二级责任部门、支行长是第一责任人、依次
类推形成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，
19.98% 5349 58.35%
1、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大2、分配 不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成“ 鞭打快牛，快牛没草吃”的局面3、市行中层之间考核 标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。
1、工作量大单一，工作“麻木”没士气； 2、认为考核不是拿奖就是 罚款，对工行经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上； 3、没 有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与工行 整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情4、对收入的不平 衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强
工行目前的绩效考核政策是否完善合理？
有效样本数：224
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的 机会不多，岗位优化的可能性很小
有效样本数：226
你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台工行绩效
积极性不高，
作用•获得作客效户率低
•扩扯大皮客推户责群任 •本保位留主客义户严重 •实现经营效益
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
支行绩效考核激励优化分析与问题解决------首先系统性 的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状
人力
计财
卡部
行长 书记 副行长
………
西大街 南大街 莱山行 牟平行
考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以
下现状
利润计划
储蓄存款
中间业务收入
2001年 11000
50795
1857
省行指标
市行 经营 目标 支 行
中 层
员 工
2002年 17325
增幅 57.5% 2003年 35020 增幅 50.53%
66544
31.01% 106200 37.34%
2228
2004年1月9日
烟台工商银行人力资源项目报告
其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任 务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标
价值体系
市行
责任体系
17支行 管理体系
营业网点
员工个人
烟台工行绩效考核指标现状：
在以上价值体系、责任体系、管理体系 基础结构之上，考核指标是考核内容的 核心。烟台工行的考核指标构成如下：