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称职的CHO
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联合国研究结果的启示
2002年7月22 – 26日，联合国公共管理专家委员会的“第 一次会议”确定了几项挑战，对HR人士有重要意义。 第一、组织能力的提高：关键在于聘用并留住足够的最佳人才
成功的关键
聘用策略：基于业绩、能力 薪酬：合理、公平
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第二，传统的“用人哲学”所致。外向 型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐 的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人 力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、 不会营销、行行都不精的“万金油”角色， 他们不能为企业“创造”利润，但可以为 企业保驾护航。这是大多数老板的“用人 哲学”。师出无门，怎么可能有权力、有 地位？怎么可能是“战略伙伴”？
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第四，人力资源自身原因所致。有作为， 才有地位。如果你的专业能力不强，当然 就没有多大的话语权。因为，人们常常戏 称，会议上的座位是留给“脑袋”的，而 不是留给“屁股”的。这个时候，你不能 再怪老板有眼无珠，只能自叹自己不争气。
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“我们整天做的事情，就是按各部门要求， 和新员工签聘用合同。按各部门要求，解 聘员工。更多的时间，就是买点办公用品， 复印、打字之类的。还有就是，公司接到 什么会议通知、培训通知，不管是哪个部 门的，人家一句话，叫人力资源部代表他 们去参加，人家没时间。谁叫我们整天最 闲呢？我觉得我们这个部门根本就是多余 的！”
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第三，工作性质所致。企业是追求利润的，技 术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业 生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。 因此，在谈一般性的企业经营时，人力资源工作者 的业绩自然就不怎么显山露水。一位销售经理为搞 定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业 绩却很难考量。照此逻辑，企业里哪支团队业绩出 色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的领 导带头带得好。一句话，公司的所有业绩与人力资 源似乎没有直接关联。在一切靠业绩说话的企业里， 没有业绩，人力资源自然就没有地位可言。
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HR的困惑当然不只这些，但这些足以让 HR管理者重新思审视自己的职业前景和出 路问题。
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• 忙、累、压力大、无权、无钱、吃力不讨 好、里外不是人-----这是目前人力资源管理 者职业现状的真实写照。
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中国最大的培训讲师人 力资源工作者已经成为企业经营管理中不可 或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙 伴”之美誉。然而，在实际工作中，这种光 环经常是徒有虚名，HR经理往往没有多大的 权力和地位。这是广大人力资源工作者常常 为之苦恼的角色矛盾。
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困惑一 HR管理者永远吃力不讨好？
我们曾经和北京一家高新技术企业的人 力资源总监林女士进行了深层次的沟通，面 对我们，林女士说出了自己的心理话：“我 和我的团队曾经雄心勃勃，对公司的每一个 岗位进行了认证的工作分析，制定了一整套 完善的薪酬制度和绩效管理体系。开始，公 司领导也是非常支持我们。”
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现代HR工作和传统的HR工作已经完全不同 传统的对HR的认知、传统的HR工作方式已经 不适合今天的变化 HR经理如何通过改变自己来解决自己的困惑、 改变组织对自己的看法、改变自己的现状
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目
录
一、当前HR经理人面临的挑战 二、HR经理人的胜任素质模型 三、如何发挥HR经理人的核心作用
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企业的困惑
• 与HR充满困惑、压力大现象相对的一 种情况-----大量企业高薪难求HR高管 • 很多城市出现HR高管荒 • 大量企业年薪五十万难求HR高管
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HR职业市场的“矛盾”
• HR人员“大量过剩”和CHO的“重金难求” 形成了突出的矛盾。
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称职的HR管理者
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调研发现------HR管理者的困惑
在调研中，大多数的HR都感到对部门 和自己在公司的地位比较尴尬，这种情绪 在那些从人力资源专业毕业的HR身上尤为 明显。在他们的内心里，充满了委屈。烦 恼的来源在于企业高层和其他部门的不理 解和埋怨。
胜任素质的历史背景
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背景：美国外事局甄选驻外联络官
原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平 委托：麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官 方法：行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维 方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确 定最终人选。 ） 发现：三种核心胜任特征 （1）跨文化的人际敏感性
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“部门之间、员工之间一出问题就需要我们 去协调，可每次协调完，他们的问题解决 了，却一致对我不满意了。我现在最怕出 现的事情就是劳资纠纷。我感觉自己在公 司就像猪八戒照镜子-----里外不是人。”
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虽然在整个公司中，HR的工作最为繁忙， 但HR的话语权和发展空间却小的要命。高 级HR经理总是难以避免地频繁的更换的企 业，进而质疑自己的前途问题。
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调研显示：在企业的八大职能部门经理 人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数 第二，仅排在行政之前，明显低于企业其 他职位。低薪暗示了人力资源在公司的地 位。
困惑三 HR管理者是救火队，里外都不是人？
张女士杭州一家超市的HR负责人，谈到 工作，张女士对着我们直摇头：“员工们都 把我们人力资源部的人当敌人。这也难怪， 每次调岗、降薪、解雇，这些得罪人的事都 是都是我出面。大家背后骂我是老板的走狗。 可只要我帮员工说一句好话，老板就瞪着眼 睛问我：是不是拿了人家什么好处，为什么 不站在公司立场说话。”
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思
考
• 为什么HR管理者对自己的职业充满困惑？ 满意度如此低？ • 为什么擅长给别人做职业规划设计的HR管 理者自己却没有长远的职业规划？
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• 什么原因造成了这样的现状？
注重机构的整体绩效
关注使命和结果 终身学习 创 新 水平式的团队和网络模式
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联合国研究结果的启示
第三、HR能力的提高： 促进：“以人为本”的发展目标 设计、实施：分权与集权政策结合的体制和项目
委员会确认了几项与HR相关的活动： ——考察：分权、授权、权利转移的形式 ——评估：国家、地区、地方所需要的新能力

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我们所面对的
• 每年毕业大量的HR类大学生、中专生、研 究生，据权威媒体统计，HR人才和现有HR 岗位的比例已接近5：1。HR人才严重过剩， 大量财务人才面临失业。 • “供大于求”是HR人员面临困惑的重要原 因之一。
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而另一位在餐饮公司担任人力资源总监 的苏女士最近也被通知离职，在此之前， 她正为一年多来取得的成绩而沾沾自喜。 她们共同之处在于，到离开前都没有明 白为什么会是这样的结局，并因此而怀疑 从事人力资源的价值和意义。
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虽然HR非常清楚每一次救火的原因就在 于各部门之间的协调与沟通问题多多，但要 实现与其他部门、尤其是业务部门之间的协 作，难度之大超出想象。 如何沟通劳资分歧更是HR管理者永远的难题
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困惑四
HR----最忙的无权之人？
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业务主流无可撼动
企业人力资源的问题，被称为“牙痛”
说起来重要、用起来次要、忙起来不要
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• “受雇于解雇行列”
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HR管理者面临的挑战和困惑，我们如何 应对？
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“ 自从考核开始实施以后，问题就出现了。各个 部门经理率先反对，我们也曾认真的和各个部门 经理进行沟通，甚至和一些重要岗位的员工交流。 但是，越是沟通，反对声就越大。有些部门甚至 向我们提出，要设置一个专职岗位，专门填写考 核表格。他们认为，我们的考核对他们来说，纯 粹是一种负担，没有任何帮助。我遇到了强大的 内部压力，员工怨声载道，高层从高度支持也转 为中立，最后指责我工作不力。我感觉到怎么做 也是吃力不讨好。我知道，走人已经是我唯一的 选择了。”
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困惑二
HR是多余的部门？
李先生是贵阳市一家中型房开公司的人 力资源部经理，李经理笑着对我们说： “我们人力资源部，其实就是打杂部。我 们和HR有关的工作，就是在人才市场办招 聘，然后把应聘表收回来。能不能聘用， 是各部门的事。员工的表现好坏，部门经 理说了算，我们看得到的，只有考勤表。 是否解聘，也和我们无关。”
需重视的领域
弘扬：道德标准 承认：多样性，促进包容、 性别平等
工作条件：令人满意
重视：智力流失
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