浅议企业管理中的中层危机本文阐述了中层领导在企业管理中的重要作用，分析了当前中层领导存在的问题及原因，探讨了提高中层领导干部工作能力的有效途径。

要加强企业中层领导之间的竞争与淘汰；加强中层领导的教育与培养；走职业经理人道路。

为企业的快速发展奠定基础。

标签：企业管理；中层危机；监督力；指导力；储备干部在企业里，究竟哪些人属于中层，一般认为，董事长、首席执行官、总经理是高层，而经理、主任、科长、部长属于中层，其他班组长、员工就是基层。

本文主要探讨企业管理中的中层领导的作用、存在问题及对策。

一、企业中层领导的作用企业中层发挥什么作用，概括的讲就是：中层的主要职责是贯彻高层的意图，负责制订计划来实现高层的最终目标。

董事长一般会这样给下面的人说：“老王，这件事你要留意一下！”“您放心，领导，我一定留意。

”看起来好像中层是在贯彻和执行高层的决议，高层既然交代了，中层就去落实，看似很简单，但实际上，中层并不只是简单地服从于高层，中层更要充分发挥领导力和执行力，调动各方面的人力物力财力，具有创新性的全面高质量完成任务，实现目标。

中层领导干部就是要把高层没有说清楚的话、事，讲清楚、点明白，这才是真正的中层领导干部。

如果高层说两句，中层也说两句，高层说三句，中层也说三句，那中层就没有存在的必要了，完全可以由一个传话筒来代替！从基层的角度来看，中层应该做些什么工作呢？总体来说，基层最大的希望是看到中层去推动和改变一些事情，而成为他们和高层之间沟通的纽带。

比如工厂的一个工人认为自己的工资低，他会直接去跟总经理谈“老总，我觉得我的工资待遇低，能调整一下吗？”不会的。

但这个工人肯定会跟他的部门主任或经理去讲，希望他的部门主任或经理能把他的想法反映到总经理和副总经理那里。

这就表示，基层是希望通过中层能够将事情送达到高层的耳边，从而起到推动作用。

在现实的经济组织中，基层往往没有发言权和话语权。

原因在于，他认为中层作为他们的直接领导，应该而且必须知道得很清楚。

由此，中层就夹在了沉默寡言的高层和基层中间。

高层讲得少，是因为他们认为你会认真体会、理解、领悟和落实；基层讲得也很少，是因为他们认为你应该会站在他们的立场说话。

结果整个公司高层、中层和基层之间来来回回就那么相同的几句话。

试问，这个公司怎么会有执行力？中层怎么能够在中间起到推动作用？由此可见，中层不仅仅只是起到推动作用，更重要的是，中层也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有说清楚或是不方便说清楚的事情。

这就得出一个结论：高层讲到的话中层要发掘其中的引申含义，基层没有讲到的话中层要把它补充完善和讲到位。

因为高层和基层的人关键话都很少，所以，身为中层在组织体系中，对上负责决定决策的落实，对下担当管理者的责任，是工作落实者和部门管理者，在单位处在“上传下达”的位置，起着承上启下的作用，这才是合格的中层干部。

二、当前企业中层存在的问题在现有公司中，董事长、总经理、厂长的人数不会随便地增加，员工也就是那些人，中层干部却会越来越多，换句话说，中层会慢慢地扩张。

扩张后，如果所有人都可以做到人尽其才也可以，但实际上并不是所有人都可以做到，这就出现了中层济济（就是很多）、与平庸（就是不出类拔萃）的现象。

中层负责人要具备两个能力：一个是站在高层的角度，叫做监督力；另一个，从基层来看，叫做指导力，可以指导基层。

之所以说当前中层表现的济济与平庸，主要原因在于：监督力和指导力欠缺。

1、监督力不足的原因既然中层要替高层考虑，协助高层做出正确的决策。

其本身就要有监督能力。

那么应该用什么样的方法来改善监督力？书上只是一笔带过，就是“发现问题的关键点”，也就是四个字——根本原因。

找到根本原因，也就找到了关键点。

一个中层干部如果要能夠更好的履行职责，发挥监督作用，就要具备能发现关键点的能力，如果你不具备这种能力，怎么能起监督作用呢？目前，高层在选拔和用人的时候有两个误区：一个是喜欢提拔跟在自己左右的人。

在高层身边的人，特别容易被提拔。

因为这些人干出来的业绩容易被看到。

另一个是，高层很喜欢按自己的角度去提拔他所喜欢的人。

于是有人就投其所好。

这就难免造成监督力缺乏。

现在，很多公司的高层有一个通病，总认为要让干部能够为公司卖命，要让干部工作有激情，就要提拔那些跟随自己多年的人。

其实事实不是这样的。

对公司有汗马功劳的人，都是当初创业的人，是真正打天下的那些人，后来的干部很多是搭便车的。

在这种情况之下，你就不能说每个被提拔起来的干部都跟当初打天下的那些有汗马功劳的人完全一样，你也不能说整个公司里面都是人才。

经过调查发现，一个单位中能称之为人才的干部通常只占50%。

所以每当提拔用人时只需要提近20%。

这样就可避免之前出现的济济与平庸的状况。

2、指导力欠缺的表现一個优秀的管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一個高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。

一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。

并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要。

中层干部必须具备三个自身条件：第一是凝聚力，要让大家愿意凝聚在一起组成一个团队为公司工作。

第二是亲和力。

表现在：中层干部可以威，但是不要凶；可以严，但是不要苛，我们称之为威严。

作为一个主管要有威严，但是不需要让别人怕你，因为一怕会出现几个问题：没有人敢向你提有针对性的意见和建议，一但公司在某些方面出现错误或者是危机的时候，没有人敢站出来纠正；其次，大家都会躲着你，也就没办法和你一起把一个项目或一件事做好。

那么，你凶、你骂的目的是什么？如果大家都在你面前表现的卑躬屈膝，就没有人能指出根本原因，那么你的凶就毫无意义了。

第三，这是最为重要的，叫做创意。

凡是能够提升公司的生产力，提高公司效率的叫做创意。

创意从何而来呢？那就是：看人家看不到的问题，发现人家发现不了的瓶颈，从而加强对基层的指导力。

三、提高中层领导干部工作能力的对策1、构建中层竞争与淘汰机制组织的一般结构都是往往采用金字塔形的，越往下，干部越多。

显然越往上位子就越少。

这就形成了竞争。

所以公司的组织结构中应该存在有良性竞争，但是还要有正确的淘汰机制。

竞争的作用是明显的，没有竞争，就没有企业的发展与创新；没有竞争，就缺乏工作的动力，就会出现中层领导的平庸与懒惰。

因此，在企业中层领导中要形成竞争机制，让能者上，庸者下。

要加大考核力度，正确评价企业中层领导的道德素质、工作能力、创新能力和业务绩效，实行末位淘汰制。

要加大干部的培养与储备，为补充中层干部打好基础。

2、加强中层干部的教育与培养很多人认为，是金子到哪都发光。

但是如果高层没有发现金子的眼光，金子永远是石头。

大公司的总经理、副总经理、董事长、副董事长都是把很多的时间拿出来同底下的干部交流、沟通，甚至对干部进行教育的，在这个沟通的过程中去发掘中层管理者的闪光点。

这些大公司的老总不像我们这么重视应酬，他们认为东西做好了就不需要应酬，有些領导之所以一天到晚在外面，大多是因为东西没有做好。

有必要喝酒应酬吗？像一些大公司，比如微软、福特、美孚等。

这些老总难道也要喝酒应酬吗？公司如果做得好，是不需要的。

完全可以把时间用来指导和教育中层，还可以纠正错误。

所以有能力的干部都是高层培养出来的，没有人可以让自己变成干部。

就像没有人天生就是飞行员，也没有人天生就是处长、局长、厅长、部长。

如果公司对一个人不进行培养，他是很难变成合格经理人的。

3、推行职业经理人“职业经理人”的理念已经在国内风靡多年了，但是发现很多人对它在理解上存在偏差。

以为凡是做管理的就是职业经理人。

如果是这样，怎么能够体现职业化的特点呢。

前面说过，干部只有经过不断地培养，才有可能成长为职业经理人，也就是职业化的干部。

职业化包含四个方面：技能职业化；形象职业化；态度职业化；道德职业化。

详细阐述就是：第一，做事要有做事的样子；第二，通过形象能一眼看出来你是做哪一行的。

大概国内现在只有个别行业职业化的形象比较突出，比如是酒店业、航空公司、银行等，其他的就不太明显了。

职业化的形象不是自己讲出来的，是人家一看就猜得出来你是哪个行业的，做到这一点很不容易。

第三，态度的职业化，不如说是做事的职业化。

这也是国人所欠缺的。

举个例子，中国的纺织业产品为什么那么廉价，为什么巴黎时装、意大利时装就能一套成千上万欧元，中国就只能十几、几十块钱。

原因是我们没有用心做事情，生产出产品后，只粗略地看看，认为没有大毛病就可以了，自然卖不出高价钱。

第四，我国50年以上的品牌非常少，我们其实没有多少真正很强大的品牌，这就证明了职业化是不容易做到的。

所以，虽然很多人都以为企业干部就是职业经理人，但其实不是，很多干部都是先升上去，再看职业化做得好不好。

结果，不称职的经理人其实不少，因此，我们要尽快地弥补他们做的不足的部分，推行职业经理人计划。

综上所述，用人一直是世界性的话题，不论是国内大公司，还是国外大公司，或是世界500强都存在着这样的问题。

用人不当，可以使一家蒸蒸日上的企业瞬间倒下；用人得当，能够使一家濒临倒闭的公司起死回生。