我国家族企业可持续发展策略研究
作者：钟声
来源：《经济研究导刊》2008年第07期
摘要：家族企业作为普遍存在的一种企业形式，占我国民营企业的90％左右，是我国社会主义现代化建设的重要组成部分，但是家族企业在发展过程中，由于遭遇不易克服的“瓶颈”制约，能够实现可持续发展的屈指可数。

家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者。

关键词：家族企业；现代家族企业制度；可持续发展
中图分类号：F276.5文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）07-022-02
家族企业可持续发展是指：家族企业既追求生产力水平持续提高，又节约资源和改善生态环境的成长。

一、我国家族企业的概况
从1993年到2003年的十年间，私营企业增长了33倍多，年均增长 28.87%。

截至2006年底,中国私营经济继续以高于全国经济增长速度的水平发展,年底时登记注册的全国私营企业达494.73万户,比2005年增长15%,注册资金总额为7.5亿元,增长22%。

从产权结构上看，中国的私营企业绝大多数是家族企业。

2004年中国社科院民营经济研究中心的数据表明（见表1），72.6%的企业及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%~100%，是低于90%者的2.6倍，由此我们可以看出家族在民营企业中的控制程度。

从公司治理结构上看，中国家族企业正在由以独资企业为主的形式迅速转变为以有限责任公司、股份有限公司为主的形式。

从表2我们可以看出，我国民营企业中77.99%采取了现代企业制度性质的有限责任公司形式，有13.59%的企业更是采取了股权多元化和社会化的股份有限责任公司。

二、我国家族企业可持续发展的障碍因素
1.传统家族企业制度的矛盾性
在家族企业发展的早期阶段，由于企业规模小，经营单一，技术层次低，人员少，创业者身兼数职，管理层次少，同时创业者的“家长”身份具有绝对权威，管理的效率比较高。

由于无须建立各种制度规章，而是依靠成员之间的信任和认同，这样在内部经营管理中就会大大节约交易费用，能够有效降低管理成本。

2.单一的产权结构
家族企业的最明显标志在于经营管理的最终决策权在“家长”手中，采取集权化的领导。

多数业主独断专行，缺乏民主作风，忽视员工的创造性和自我价值的实现。

据调查，对企业的“重大经营决策”，有68％是由企业主本人或和主要管理者做出；“重大人事决策（任免等）”，69％由企业主本人或和主要管理者做出
3.人力资源危机
据统计，我国私营企业的人才流动率接近50％，大大高于正常的15％的人才流动率，高频率的人才流动是企业面临的危机所在。

零点调查于2004年公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》也显示，当前有高达53.8％的企业曾经经历过或正在面临着人力资源危机。

4.企业文化重形式轻内容
文娱活动是企业文化建设的一个组成部分，它能增进友谊、沟通情感，但由于没有在一种统一理念的指导下，往往流于形式，导致一阵风，掀起一阵热。

三、我国家族企业可持续发展的对策建议
1.建立现代家族企业制度
(1)在企业的生产和经营上要逐步从重“血缘”关系向重“契约”关系转变，因为凭血缘关系所建立起来的人际管理只能支持小规模的企业发展，而随着企业竞争环境的变化和企业规模的扩张，企业的生产经营只能依靠契约关系来支撑。

(2)企业的组织结构应进行重组。

家族企业在自身扩张的同时，敏锐地把握企业生产经营环境的变化，使企业组织结构由直线式组织向扁平式组织结构转化，单一决策中心向多决策中心转化，果断地将决策中心下移，使企业的组织和人员都能直接面对企业的生产与经营，面对市场，这样就可保持企业核心竞争力的有效增进。

(3)目前家族企业无论在国内市场还是在国际市场上都存在着信用状况不佳的缺陷，这种信用状况不佳的主要表现就是产品的质量及其售后服务不能给人们带来最大的满意度。

2.建立职业经理人制度
世界上著名的杜邦公司规定，除极个别的家族成员外，家族成员一般不得参加公司的日常营运，公司的管理全部委托经理人员施行，家族成员只参加董事会，负责公司经营方向的规划、选择。

这种聘任专家的现代化管理方式，使杜邦公司成为经久不衰的老企业。

3.实施产权多元化改革
实行产权多元化，使家族企业逐步社会化，是企业可持续发展的长期目标和任务。

(1)完善产权界定
科斯认为，产权界定越明确，交易中的扯皮摩擦就越少，交易成本也就越低，在交易费用为正的情况下，权力的初始分配会对经济绩效产生很大的影响。

在我国，由于家族成员间亲缘关系的存在，家族企业没有严格的产权界定，而随着企业的发展，家族成员间的亲缘关系有可能受经济利益冲击而松动，甚至彻底瓦解。

(2)实行员工持股计划
让企业员工持有一定份额的股份后，增强了企业经营者和生产者对企业的认同感和对企业资产的关切度，企业员工、企业法人与家族构成了一个利益共同体。

实现员工持股还有利于形成一个有效率的企业治理结构，员工持股制度的引入通过持股主体多元化与约束机制完善了企业的治理结构，通过对搭便车行为的约束来降低交易费用，保证家族企业可持续发展。

(3)实行管理层持股激励
公司的高级管理人员时常需要对公司的经营管理以及战略发展问题进行决策，例如公司并购、公司重组以及长期投资等，这些重要决定给公司带来的影响往往是长期性的，效果往往在3~5年后甚至10年后才会体现在公司的财务报表上。

但在执行计划的当天，公司的财务指标记录的计划收益可能很少或者为零。

4.进行人力资源的合理配置
(1)提供适合职工发展的平台
企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动置于重要的地位，建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激励员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位不断上升。

(2)健全公平有效的激励体制
在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。

建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去。

(3)建立完善的职工培训体系
家族企业首先要根据自身的情况制订出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。

任何一项制度，离开了评估便形同虚设。

所以，还要对培训与开发效果进行评估。

5.加强企业文化管理
(1)创建以人为本的“家”的企业文化
家族企业要打破这种“先家族后企业”的观念，强调平等对待家族内部员工与外来员工，创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。

这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。

(2)使家族文化和企业文化互相融合
家族企业与企业文化的融合是指无论作为家族成员还是企业成员，都要进行两方面的角色转换，一方面作为家族成员，情是自然的，所要强调的是成员行事的理性，即情不可以逾越于
法理之上；另一方面，作为企业成员，坚持企业的制度是必须的，同时要维护各方的利益，义有所托。

有情有义，家族或企业成员之间就能够完成角色转换，家族和企业作为一个团队也有一个融合，即“理”的发展，家庭文化的“理”是彼此间生活的准则，企业文化的“理”则是员工之间对对方利益的维护，家族企业文化作为一个团队文化，更是一个“理”字当头，家族企业的文化必须过这一关。

参考文献：
［1］小艾尔弗雷德•＆钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命［M］.北京：北京商务印书馆,1987:9.
［2］储小平，罗头军.信任与中美家族企业演变的比较及其启示［J］.学术研
究,2001,(5）:9-11.
［3］应焕红.家族企业制度创新［M］.北京：社会科学文献出版社,2005:58-105.
［4］李占祥.新世纪企业成长的基础途径［Ｊ］.经济与管理研究,2002,(3）：29-32.
［5］伊查克•麦迪斯.企业生命周期理论［M］.北京：中国社会科学出版社,1997:3－20.
［6］何洋.中国家族企业可持续发展与制度变革［EB/OL］.中国管理传播
网,,2003-08-25.
［7］苏武松.家族企业成长与职业经理人的引进［J］.商场现代化,2006,(11）：225-226.
［8］茅理翔.创业手记［J］.企业管理,2003,(12）：64-66.
［9］刘伟东,陈凤杰.中小企业现代经营［M］.大连：东北财经大学出版社,2002:234-245.
［10］郭朝先.我国私营企业的治理结构若干问题基本判断［J］.经济研究参
考,2002,(14）：26-34.
［11］夏春玉.论我国中小企业的三项修炼［Ｊ］.经济管理,2002,(3）:30-33.
（责任编辑：吴高君）。