一次因 （近因）
治本
n次因 （根因）
22
案例
背景：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
步骤一：特性为“生产效率低落”
生产效率低
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
环境
管理
人员
方法
材料
机器
生产效率低
23
案例
步骤三：找出形成大原因之小原因
环境
温度 湿度
管理
薪资管理 污染 考核制度
19
作业分析的基本要求
通过删减、合并、简化，使操作总数 减至最低、工序排列最佳，并使每一操作简单易行。
合理利用肌肉群，防止某些肌肉群因动作频繁而产生劳损。 改进设备、工装或工位器具、物料规格或工艺，采用经济的切削用 量。 消除不合理的空闲时间，尽量实现人机同步工作。
综上所述，通过作业分析，应达到使作业的结构合理、作业者的劳动强 度减轻、作业的时间消耗减少，保证生产质量，提高作业效率。 双手操作分析（操作者作业分析）； 人机操作分析； 联合操作分析（工组作业分析）。
46
要领书实施要点
7.作业要领书在编制后，需根据实际使用状况，不断地进行修订和优化。 这项工作将成为以后班长的日常工作。通过标准作业的开展，实现班长管 理行为的转变。 8.在产品型号较多、较复杂的状况下，标准作业导入初期，可先编制主流 产品(如产量前四位的产品)的作业要领书。 9.作业要领书的编制按照一个作业员一份要领书的原则进行。一人一机， 一人多机时均为一份作业要领书。多人一机和多人多机时，要领书的数量 与作业员数量一致。 10.作业要领书是公司保密文件，公司可根据需要适当揭示。 11.作业要领书编制完成后，如含有品质部门直接参与过程检验的内容， 需知会品质部门。
20
确定问题点、探查真因
35unit/wk
25unit/wk
原
A
30unit/wk
材
C
市场需求
料
B
40unit/w k
5w探寻真因
瓶颈管理的原则
系统的能力是由瓶颈决定。 瓶颈能力的损失，则是系统的损失 非瓶颈能力提升，与系统能力无关。
21
问题冰山模型和5Why一问到底
现象 （可感觉、可衡量）
治标
目识化板案例（公司级宣传栏）
先进人物表彰宣传栏
36
创意工夫的目视化管理
目识化板案例（公司级宣传栏）
优秀创意工夫宣传栏
37
创意工夫的目视化管理
目识化板案例（班组级宣传栏）
班组创意工夫宣传栏
38
效率提升与标准化
管理、监督者
教育、培训
作业者
制定
标出安 全标记 保证安全
管理 标准作业
规定标 准在库
第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换
第三步：缩短内部作业转换C 第四步：缩短调整作业D
总转换时间
第五步：缩短外部作业转换A
外部作业转换 内部作业转换 调整作业
A
BC
D
1. 把内部作业转换从外部作业转换中分开 2. 内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换 3. 排除一切调节过程 4. 完全取消作业转换操作
，立即实施；
5、错了马上改善；
6、先从不花钱的改善做起；
7、穷则变，变则通！
8、追求根源，反复五次为什么
；
9、十个人的智慧比一个人的智
慧高明；
10、改善是无限的！
17
作业改善流程图
动态 管理
观察 变故
作业 观察
作业 分析
问题 发现
原因 分析
固化
NG
OK 改善 确认
设计 实验
确定 对策
18
作业观察流程
13
作业研究
作业 研究
方法 研究
时间 研究
生产过程分析 （工程分析） 动作分析 作业分析
制定 标准作业
秒表测时法 标准时间资料法 既定时间法
制定 时间标准
新工作 员工 实施 标准 培训 新标准
改进完善
14
工序瓶颈和人员浪费的原因何在？
工序间生产能力失衡 a. 生产能力规划失误 b. 设备故障、减员等突发事件
50
作业转换改善体系
转换分析
内部 作业 转换
明确区分 转化
外部 作业 转换
将外部转换作业标准化 只把该设备必要的部分标准化 使用快速紧固件 使用辅助用具 推行同时作业 采用利用机械的自动作业转换方式
51
改进后的作业转换
一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备
标准作业的制定
42
标准作业与改善
标准作业是改善之本。 因为标准作业是以人的动作为中心而制定的，各项作业时间有出
入，则清楚地表明还有改善的余地。 持续性的改善活动是标准作业改善最出色的特点。
改善标准作业后，将以新的标准作业进行生产，并明确下一步 的改善方向。 标准作业的改善重点
A、质量的稳定与提高； B、提高作业的安全性、稳定性； C、降低劳动强度； D、降低成本、减少工时； E、减少在制品库存； F、全面贯彻目视化管理。
43
要领书运作流程—初编流程
制定《作业要领书制 定、修订计划》
编制作业 要领书
检查 确认
作业要领书 的验证
作业 观察
要领书的发 行与培训
作业要领 书审批
否 作业合理性 与符合性
是 作成正式 版要领书
44
要领书运作流程—修订流程
工艺条件 变更 作业改善
作业 观察
核对工序修订 的内容
修订作业 要领书
动作改善、作业流程改善、物流改善、设 备模夹治具改善、品质改善、管理改善等
八大浪费
动作标准化、作业流程标准化、操作流 程标准化、包装运输标准化等
整理、整顿、清扫、清洁、素养等
11
浪费——万恶之源
12
拉动式管理
毛胚 准备
工序 1
工序 2
工序 n
组装
顾客 需求
生产 计划
拉动式生产的内容
a. 以市场需求拉动企业生产 b. 以后道工序拉动前道工序 c. 以生产一线拉动辅助生产和服务生产 d. 以主厂拉动协作配套厂
TT = 一个班的生产时间/一天必须产量
（2）生产时间（C/T）。指作业者进行标准作业时，完成工作的实际作业时间 。 （3）T/T与C/T的关系。 C/T>T/T，说明此工位为瓶颈工位,需要改善； C/T ＜ ＜ T/T,说明此工位有大量等待时间. C/T=T/T是理想状态.通常C/T略小于T/T.
检查 确认
作业要领书要领 书审批
否 作业合理性 与符合性
是 作成正式 版要领书
45
要领书实施要点
1. 由班长或熟练员工编制。 2. 首先要符合技术和工艺、安全要求，并与品质标准保持一致；当工艺
要求、作业内容、作业环境、作业条件改变时及改善后，一定要及时 对要领书内容做出调整，以保证要领书的适用性； 3. 尊重员工的操作习惯，同时寻求最合理的操作方法，使员工能积极参 与并认同； 4. 作业要领书的编制对于操作动作和作业要点的阐述要尽可能具体和详 细，以便于员工学习和遵守； 5. 作业要领书发行后，要及时对员工进行培训。 6. 在市场变化比较大的状况下，可事先预测典型的市场环境，根据几种典 型市场环境的不同产量、不同人员组合的情况，编制在不同产量、不 同作业组合下的作业要领书，以适应柔性生产需要。
“效率”提升工程
之
——作业现场的效率提升
分享：苗泽世
2
讨论与分享
1. 我的工作现状如何？ 2. 现状是我想要的吗？ 3. 我是否对现状满意？ 4. 不改变现状会对我造成什么结果？ 5. 我认为形成现状的原因是什么？ 6. 请列出改变现状的途径、方法和要素。 7. 我准备如何改变？
3
成功之道
不知道原因的成功，是值得庆贺的，但多为 一时的；而知晓原因并把握其流程的成功才是 长久的，值得推崇的。
旁边，而且模具必须事前修理好。 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。
A产品生产
外部作业转换
内部作业转换
B产品生产
把
内部作业转换
内部作业转换
从
要尽可能
• 易疲劳否？
难度
• •
环境便宜否？ 动作轻松否？
• 人员合理否？
• 安全隐患否？
30
躯体动作范围
31
动作分解
拔热水瓶盖的动作分解
放遥控器的动作分解
找到文件的动作分解
32
动作改善案例
螺丝螺母配合作业
尽量保持双手动作的 平衡
33
创意工夫实施流程
提案者
想法 报告
改善实施
上级
NO
许可
YES
指导、商量
降低库存
规定检 查频度
保障品质
执行
最有效 作业顺序 生产效率最高
39
标准化与改善
世界级
改善
标准化
没有标 准作业 的地方 就没有 改善！
改善
改善
改善
标准化
标准化 标准化
标准化
40
标准作业（SOS）十大要素
时间要素
（1）节拍时间（T/T）。有人也将其称为标准工时，是指应该用多长时间生 产一个或一件合格产品。它是由必须产量和一个班的生产时间。
47
典型案例
作业观察与要领书的修订 作业观察
要领书不符的制订、修订计划
修订后的要领书
48
反思与分享
1. 外国两小时到一天,丰田一分钟以内!（丰田提出个位数 换模，即在10分钟之内）