WW集团
薪酬及考核评价体系
(草案)
目录
第壹部分体系设计流程及目的 (2)
第二部分我们需要的员工——职员标准 (4)
第三部分我们的组织——机构和岗位设置图例 (7)
第四部分我们的职位——岗位人员大类描述 (8)
第五部分我们的标准——岗位职责定义 (12)
第六部分薪酬等级标准 (18)
第七部分我们的考核——设置机构及执行 (21)
第八部分考评模型 (23)
第壹部分：体系设计流程及目的
创新——是现代企业生存和发展的基本要求，管理创新的关键环节之壹，是如何提供有效实用的考评和薪酬体系。
一、体系设计流程：
二、我们的目的体当下以下几个方面：
１、对WW集团的职员于担当职务的过程中所表现出来的工作能力、履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价，为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。
２、以公司资产增殖效益为基准，确定各级人员的效益奖金标准，以体现其资产运营的重要责任及岗位价值。
３、以职务责任为基准，确定职务工资标准，以确保工作的顺利开展。
４、以岗位定员的实际工作能力为基准，确定同壹岗位不同档级收入水准，从而实现对岗位人员的客观评价和避免平均主
义。
５、于之上基础上，达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大激励力度的目的。
６、建立壹套岗位工资级档和绩效考核分配的基本体系。
７、建立壹套对岗位职责履行程度和工作表现的基本考核体系。
８、对各级员工的标准及岗位职责进行规范描述。
第二部分我们需要的员工——职员标准
WW集团力争做到具有现代管理体制的新型公司。
因此，WW集团需要什么样的人才，对各级经理人的要求是什么，怎样提供WW职员人不断进取和提升的有效空间，也是我们考评体系的目的之壹，确定WW职员标准，是考评体系的主要内容。
WW集团提倡几种类型的人：
1、能够独立做好壹摊事情者；
2、能够带领壹个团队做好壹摊事情者；
3、能够带领团队做事情且能定战略者。
壹、WW集团的经理人标准，我们按如下层次要求：
1、合格的经理人
最基本的要求是：具有本专业的业务素质，能够完成本职工
作，以集团利益为重，领会“三为”精神，能够执行集团的
各项指令，能够不折不扣的完成上级交给部门的计划和任
务，能够于集团的统壹安排下学习各种专业知识、学习职业
经理人的管理技巧，不断提高管理素质，以适应集团的发展
需要。
2、卓越的经理人
具有较高的业务素质，包括管理素质和专业素质，能够带领
本部门（本单位）员工较高水准的完成工作，能够于集团的
大战略指导下，制定本部门的工作计划，且坚定不移的贯彻
实施，具有主动的学习愿望，深刻领会“三为”精神。
更要
求具有极强的创新意识，创造性的制订和执行战略。
二、WW集团员工标准
WW集团的所有员工，应该做到以下俩个层面：壹是合格员工，二是优秀员工。
各级经理人，均要达到本标准。
经理人首先必须要做到优秀员工的标准。
１、合格员工
忠实执行集团上级领导下达的各项指令、任务，
完成本职工作
遵守集团制订的各项规章制度
能为集团创造价值
不断学习，跟上集团发展步伐。
２、优秀员工
最具创造力和主动性
模范遵守各项规章制度
最大限度的为企业创造价值
最能全面执行上级交给的任务
最具有团队合作精神
最具有学习能力
最具有竞争精神
最具有市场意识
最具有服务意识
第三部分我们的组织——机构和岗位设置图例考核评价体系是建立于组织机构和岗位职责的基础之上。
WW产业集团现行组织结构图例：
第四部分、我们的职位——岗位人员大类描述
第壹大类，董事会
有4类人员：
１、董事长；
２、执行董事；
３、董事；
４、董事会秘书。
第二大类，总经理室
有4类人员：
１、总经理；
２、副总经理；
３、总监；
４、总经理助理。
第三大类，部门经理
有5类人员：
１、部门正职经理；
２、分、子公司正职经理；
３、部门副职经理；
４、分、子公司副职经理；
５、分、子公司总工程师。
第四大类，业务主管
有6类人员：
１、部门专项业务主管；
２、总经理室秘书；
３、子公司二级经理；
４、分、子公司专项业务主管；
５、分、子公司地区营销办事处主任；
６、分、子公司主任工程师。
第五大类，文员
有4类人员：
１、部门专业人员；
２、分、子公司壹般性工程技术人员；
３、分、子公司壹般性生产管理人员；
４、分、子公司壹般性营销人员。
第六大类，技能作业管理人员
第七大类，普通作业管理人员
第八大类，技能作业人员
第九大类，普通作业人员
第五部分、我们的标准——岗位职责定义
下面各表的职位定义及公共考核标准，对各职级的岗位做相应的描述，其中，对经理层的考核主要从能力素质、业务素质、知识素质三方面；对业务主管和文员层的考核，则着重于能力素质和业务素质俩个方面。
岗位级别考核暂定每职级三级考核标准。
职位定义及考核标准——董事总经理级（表壹）
职位定义及考核标准——副总经理级（表二）
职位定义及考核标准——部门经理（表三）
职位定义及考核标准——部门副经理（表四）
职位定义及考核标准——业务主管（表五）
职位定义及考核标准——文员（表六）
第六部分：薪酬等级标准壹．基本工资
薪酬发放评定标准建议：
１、基本工资的发放：
于经过年度考核之后，下壹年按相应的等级按月全额发放。
年度考核的等级有升有降，基本工资亦随之升降。
２、职能等级的评定：
（1）主要参考指标是业务能力，由主管部门根据具体情况制订，业务能力分数占60%权重。
本方案提供参考工具。
（2）按相应的级别，套用公共考核标准，给予适当的打分，素质标准分数占20%权重。
(3)职工的工龄占20%的权重。
职能等级分=业务能力分*60%+公共考核分*40%+职工工龄*20% 职能等级n=职能等级分*系数
二．效益工资
发放效益工资的级别和基本工资的相应级别相同。
第七部分、我们的考核——设置机构及执行
１、成立由董事长任主任的公司人才聘任领导委员会，以评分和民主评议相结合的方法，对部门之上经理推行年度聘任制。
２、成立以总经理为组长的公司人才聘任领导小组，对业务主管和部门副经理进行评分和民主评议相结合的方法，实行年
度聘任制。
３、员工聘任采取公司定编和部门经理申报相结合的制度。
４、为保持公司竞争活力，对部门经理之上人员进行年度（每财政年度考评俩次，年中和年末）考评制度，考评方法为：
业务考核和公共考核相结合，考核总分为100分（各50分），
被考核人员年实际收入50%和考核结果挂钩，进行工资浮
动，浮动工资部分体当下效益工资。
５、由部门经理对本部门文员和壹般员工进行月度考核，采用月度考核和公共考核相结合，和绩效奖金挂钩。
６、考核者执行的原则
（1）、根据日常工作中观察到的具体事实做出公正的评价，需要把握观察记录被考核者的工作能力和业绩。
（2）、公平、公正、合理，消除偏见。
（3）、考核期和职务以外的事情和行为，不做评价。
（4）、依据评价结果，对被考核者进行培训教育和提供培
训教育方案建议。
７、考核程序：
（1）、由考评者确定考评日程安排、确定关联的考核表和
内容等。
（2）、被考核者填写《自我评价表》。
（3）、考评采用答辩方式，由被考核者述职，考核者依据
陈述内容等综合指标填写考核表。
（4）、综合考评意见通知被考评者本人。
第八部分、考评模型
于职位分类和岗位工作评价的基础上，对每壹职位的工作内容、工作要求、所负权责予以明确规定，制订考核记分标准：考核评分参考标准（经理人）
考核记分表（经理人）
考核记分表（作业人员）
自我评价卡
姓名：
部门：
填写日期：年月日
１、你当下所承担的主要工作及工作进展情况？
２、工作难易等级
A、容易
B、较易
C、壹般
D、较难
E、很难
３、你认为你的工作进展
A、慢
B、较慢
C、壹般
D、较快
E、很快
４、你认为你的工作质量
A、差
B、较差
C、壹般
D、较好
E、很好
５、你适应现工作的情况
A、不能适应
B、勉强
C、壹般
D、能够胜任
E、完全胜任
６、你认为你的能力
A、没有充分挖掘
B、挖掘少量
C、壹般
D、基本发挥
E、发挥很多
７、对现工作是否满意（适应）
A、不满意（适应）
B、基本满意（适应）
C、壹般
D、较满意（适应）F、很满意（适应）
８、你近期（下阶段）的工作目标和计划。