微软企业文化八大核心思维 1.顶尖人才 “人是微软真正的最大的财产。” 员工的素质是对生产力唯一最重要 的来源 2.建设性的争锋： 直截了当地说出想法。不鼓励玩弄 权术和外交辞令 激烈的辩论和争论每天都会发生 3.时刻处于战争状况 牢记对手是谁 4.机动而有效率的企业组织架构 小型项目组 5.合格的主管和明智的管理模式 没有只管人的主管 微软主管充分地了解手下人员所做 的工作
作为一个公司和个人，我们认同如下价值观： • 正直诚实 • 对客户、合作伙伴和新技术充满热情 • 直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐 • 勇于迎接挑战，并且坚持不懈 • 严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善 • 对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结
果和质量方面值得信赖。
微软企业使命：专注软件
企业文化究竟是什么?
• 国内学者:企业在各种社会活动及经营活动中,贯彻并实际体现出来的,以文明 取胜的群体竞争意识,这包括价值观/道德/精神追求/生活习俗/思维方式等.
陈春花:
企业文化指企业形成的一种“个性”，它包括企业的信仰、观念、 价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为
• 魏 杰:企业文化就是企业信奉并付诸实践的的价值理念. • 海尔张瑞敏的观点:海尔的成功是观念和思维的成功,企业发展的灵魂是企业
6.比尔盖茨是公司的灵魂 7.自我批判和学习系统： 尽早识别失败之处，短时间的失败 是可原谅的 8.以提高生产力为目标的开销方式： 给员工大量投入，提供最佳工作环 境 结论 微软非常独特的文化是其成功的重 要因素 微软企业文化的形成是微软创始人 和一批杰出员工共同奋斗的结果 微软企业文化一直在演变：
• 最简洁的答案：他们被寄予了过多的社会 期望，在创造财富，缴纳税收和创造就业 机会之余，人们希望他们承担起社会进步 和重构市场秩序的责任．
• 任何使命的实现都是需要成本的，不真实 的，被夸大的使命感正在消耗我们并不丰 厚的能量和资源．
• 从可口可乐到微软:企业使命已从“抱负性 使命”向“专业性使命”演变．
10亿-50亿 战 略
建设文化/直指心性 哲学空壳/丧失弹性
1亿-10亿
观念
战略指导/观念革命 观念僵化/自以为是
3000-1亿 管 理
观念蜕变/管理提升 故步自封/抱残守缺
100-3000万 营 销
管理创新/内外平衡 重外轻内/迷信营销
0-100万 技 术
营销成功/技术发展 技术不继/难以延伸
经营规模 主导发展因素
意愿去生活和工作，才能升入天国，所以这些国家的人都非常的虔诚， 宗教色彩浓厚，这也导致了这些国家大都在经济上比较落后，思想上 较为保守。
• 儒家文化圈:包括中国、日本、韩国、东南亚国家，其精神内涵
是道德、和谐、和睦、亲情，这些价值观深刻地影响着我们每一个中 国人。
中国文化精髓＝道
• 天下大道:人法地/地法天/天法道/道法自然 • 中庸之道:知止/有所为有所不为 • 君子之道:仁/义/礼/智/信 • 论语－治国之道：军队－吃饭－信仰－恕 • 儒士之道:修身 齐家 治国 平天下
文化的五个层次
• 经验 • 知识 • 科学 • 哲学 • 宗教
宗教 哲学 科学 知识
经验
中西方文化
• 中西文化完美结合 西方文化:法 理 情 中国文化:情 理 法
• 道=理
CI
内涵(企业文化)
外 在 表 现(品牌)
远 景
/ 使 命
共 同 价 值 观
行 为 规 范
MI BI VI
培训／传播
中国企业家的使命为何总被夸大？
中国企业的使命错位
• 海 尔: 创中国的世界名牌,为民族争光 • 阿里巴巴: 我们的使命是让天下没有难做的生意 • 长 虹: 用我们的品牌筑起我们新的长城 • 联 想:
为客户,联想将提供信息技术,工具和服务,使人们的生活 和工作更加简便/高效/丰富多彩; 为员工,创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量; 为股东,回报股东长远利益; 为社会,服务社会文明进步. • 方 正: 推动中国数字信息生产和传播事业的发展.
企业童年期问题
• 有制度无人执行 • 越级指挥 • 信息过滤 • 职责不明 • 创业期和原始积累期企业很小,一个老板就
可以管好,一言堂就可以.
童年期文化与人才管理
企业文化与人才战略: --充分发挥创始人的人格魅力、 创造力和影响力; --利用“外脑”，向他人学习; --促进人才组织化; --帮助员工设计自己的职业生涯 .
企业文化
引言
1。文化管理是企业管理的 最高境界，现代企业最高层 次的竞争是文化竞争。
（平衡:创新—维护—破坏） 2。制度是企业管理道德最 底线。
CI与企业文化
CI 内涵(企业文化)
外在表现 (品牌)
远 景
/ 使 命
共 同 价 值 观
行 为 规 范
MI BI VI
你的良师益友 邓 炜
培训/传播
为什么优秀公司重视企业文化？
卖方市场 4P 买方市场4C 细化/个性化市场4R
（八十年代） （ 九十年代）
( 21世纪)
生产为导向 推销/营销为导向 研发/营运为导向
产品
品 牌 价值链/哑铃
理念依据
• 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业 家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有 文化的企业是不可能持续发展的。
– 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 – 愿景：企业渴求的未来状态，企业梦想是什么?即回答
中国企业的使命不聚焦 (专业化与多元化怪圈)
• 基本上搞不清到底专注哪各领 域/在哪方面有自己优势.
• 往往和伟大的社会责任---“国 家目标”“国民经济”纠缠在 一起
• 往往和股东利益无关
我国大多数企业文化同质化严重
企业文化与CI首先应该 有个性,但我国大多数企业文 化同质化严重:
团结/开拓/创新/务实/ 学习/以人为本/顾客至 上……
到了最佳状态， 容易得“大企业病”， 企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主 义、创新精神减弱
成熟期文化与ＨＲ管理
企业文化与ＨＲ战略 激励组织的灵活性 建立“学习型组织”、提供企业
发 展远景规划 解决老员工知识老化问题 吸引、留着企业所需人才 制定关键人力资源“长名单” 做好知识管理
老板文化必须面临的三次自我飞跃
• 三是平等对待员工；
• 四是激励与创新。
• 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百 年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的 企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理 想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企 业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公 司得以成功的一大基石。
文化,而文化最核心的内容应该是价值观. • 张瑞敏角色:
第一是 设计师,指方向，带队伍 在企业发展中如何使组织结构适应企业发展:
第二是 牧 师,远景规划 不断布道,使员工自身价值体现和企业目标一致.
文化到底是什么?
目前世界上近达３００种观点．文化是一个社会和群体形成的共
同的信念、价值观和行为方式，具有三个要素：精神、载体和群 体。世界有三大文化圈，儒家文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文
今天和未来 对技术的激情 从不放弃
通用电器／波音／摩多罗拉的使命
• 通用电器：用科技和创新改善人们的生活 本质
• 波 音：领导航空工业，永为航空业的 先驱
• 摩多罗拉：以公平的价格向顾客提供优质 的产品和服务，光荣地服务于社会
• 宜 家:成为家居市场独特的供应者/采购 者/设计者/创造者.
企业家使命的百年演变
企业将成为什么样的企业。 – 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工
关系的基本准则与是非标准。
《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企 业纲领》、《白沙文化发展纲要》
——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程
企业发展三阶段
企业是老婆还是儿子?
老板拉动企业
(童年期)பைடு நூலகம்
制度拉动企业
• １９世纪末２０世纪初：全神贯注于物质 财富的人
• ２０世纪４０年代到８０年代初：国家英 雄，自由经济的创造者和捍卫者
• ２０世纪末至今：直接创造财富，间接承 担社会责任的人
中国企业经历的三次竞争
数量经济时代 质量经济时代 消费经济时代
农业
工业
信息\网络时代
市场为导向 消费者为导向 竞争为导向
短缺经济时代 过剩经济时代 个性化消费经济
上升与衰落原因
著名企业的企业文化 管理思想对照表
核心价值观/共同价值观
• 核心价值观就是组织效能的群体意识形态, 使全体员工形成心灵契约,使每个员工知道 企业提倡什么,反对什么,怎样做才符合组 织的内在游戏规则,怎么做就会违背企业的 宗旨和目标
• 核心价值观也是全体员工的价值取向,即对 事物的判断标准: 什么是重要的,什么是可有可无的? 什么是该做的，什么是不该做的? 什么是可贵的,什么是要抛弃的?
企业文化的十大误区
• 1.无用论或务虚论:目前最普遍观点看法,却是最难从事也 是最容易从事的业务.
• 2.部门业务论:比较普遍的做法 • 3.万能论 • 4.领导决定/难办论:老板文化为主流 • 5.政工论 • 6.VI/CI设计论或标签论 • 7.从洋模仿论要么盲目从洋要么照搬 • 8.实用论生存要素与发展要素的矛盾 • 9.速成论 • 10.娱乐/典雅论
方向盘:企业战略 发动机:激励机制 车 刹:控制
青春期文化与HR管理
企业文化与人才战略 完善组织结构 人才培养，大量吸纳高级人才 丰富工作内容，承担更多责任 企业与员工建立共同愿景 在员工与企业间建立信任与承诺 关系，实现员工的自我发展和管 理
成熟期企业文化与ＨＲ管理