市场营销市场细分案例简单分析
万商购：与物流独立而统一的B端电商
如同C端电商的发展一样，B端电商的演进也需要一个过程。

在
这个过程中，山东省烟台市的流通电商平台——万商购，可谓牢牢
抓住了当下新兴的电商机遇，为新一轮的经销商转型提供了良好的
范本与平台。

从物流到平台，二者相辅相成
万商购是一个以经销商和零售店为主体的B2B流通电商平台，目前辐射山东省烟台市区的5个区。

简单来说，零售店在万商购的平
台上选择各大经销商的货物下订单，而各大经销商的货物由万商购
统一仓储、统一装车、统一配送。

但是，万商购何来?
1992年，经历了国有企业改制私营企业的益商物流是万商购掌
舵人刘忠民的第一个项目，改制后的益商物流有两大优势：一是财
务优势，二是仓管优势。

有了这个基础，刘忠民就与浪潮软件合作，建立了如今的万商购这一线上平台，定位做专业的集中仓储、共同配送。

扁平化模式抢占客户市场
目前，入驻万商购的经销商有300家左右，占烟台市整个商贸市场的15%-20%。

通过扁平化的系统模式，万商购在逐步抢占更大的
客户市场。

烟台市共有9000多家商店，如果经销商要分别送货到这些商店，需要好几个月的时间。

于是经销商便会通过各个小区形成二批商，
而二批商要进行重复的装车、重复的仓储和重复的配送，所以这样
一来费用成本就会相当高。

而通过万商购的平台，货物通过后台的物流体系直接就送到商店里了，这样就给经销商省去了换乘环节10%的费用，而这10%的费用
是非常巨大的。

除此以外，因为万商购实行集中仓储和集中配送，所以这样一来还可为经销商节省70%的物流费用。

按照刘忠民的说法，物流费用
占经销商总成本约70%，集中仓储配送能够节省70%的费用，那经销
商的总费用便可以节省约一半。

而万商购的赢利模式也很简单，除了收取3%的平台管理费用之外，在扁平化的管理与集约式的配送模式下，万商购后台的仓储配
送费用也比市场上便宜一半左右。

在刘忠民看来，这也更体现了社会分流的二八法则——20%的人
向前走，80%的被淘汰。

对万商购而言，是要做那1%去引领20%的人
向前走。

谁都无法做到面面俱到，社会在发展的过程中也一定会淘
汰一大批人，否则就不会进步。

对于经销商而言，万商购就是一个平台，一个管理者的平台软件，而这个模式的重点是益商物流。

如果经销商选择万商购这一模式，
那么就目前而言，可能在全国都不算陌生。

也许在某一个城市里就
会有几千家在做，但现在很多几乎都要倒闭了。

为什么?因为这一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真
正的根基是物流配送体系。

水果营行：烧钱催不熟生鲜电商
自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。

然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速
膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市
的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带
走……
水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预
示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：
理念正确下光鲜的坏水果
在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参
与分红。

直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的
回报，直到取得投入本金的2倍为止。

同时还获得投资额10%的原
始股权的长期收益。

而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销
售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。

而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮
在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺
失的。

但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合
到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态
显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。

而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能
达到高利润，有时还会亏损”。

这种布局黄金地段的思维，与当下
立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。

抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，
这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。

在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店
周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后
一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门
店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足
的难题。

早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社
区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开
店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……
生鲜电商先从爆款玩起
在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。

直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

但这并非破解生鲜电商迷局的关键。

至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费
者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。

但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市
场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这
样模糊的定位并不足以解惑。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热
并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜
生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是
从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性
在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖
足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个
城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。

如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。

须知，知名水果连锁百
果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。

之后又用
5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须
完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行
复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再
次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。

而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真
正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000
送3000”的优惠力度上。

若运营状况正常，这类促销本无可厚非，
但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这
一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。

这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

此外，还有几点教训值得一点：
一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。

如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是
采取和当地水果店合作，而非重新建店。

而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有
效扩散和覆盖。

最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。

这样的大数据分析，才可以将电子商务所
拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城
市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。

这才是
区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。

生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我
有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。

当然，越
特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。

>>>点击下页进入更多市场营销市场细分案例相关内容。