绩效考核,优秀
篇一：优秀绩效考核系统的特点
优秀绩效考核系统的特点
绩效考核对于企业发展非常重要，有效的绩效考核能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效考核则会带来很多问题，例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效考核可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。

因此，有效的绩效考核能够解决问题，促使绩效提升；糟糕的绩效考核则产生问题，降低组织绩效。

在现实中，经常所提到的几种绩效考核模式都有广泛应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用。

但总的来说，这几种绩效考核模式都有其适用条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。

目前，我国改革开放已经走过了30个年头，中国的企业管理效率和管理水平都得到了极大提高，以绩效考核为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视，一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效考核进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效考核工具和方法，绩效考核对组织和个人的绩
效提升起到了重要作用。

归纳起来，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：绩效考核发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。

建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。

只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，而只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用。

另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。

绩效考核体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效考核不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效考核能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。

绩效考核体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效考核工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效考核工作的重要环节。

系统的绩效考核需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康，公司发展战略比较清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作
用，公司预算核算体系完备。

系统的绩效考核需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效考核有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。

绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。

绩效考核注重管理者和员工的互动及责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。

体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

篇二：优秀绩效考核方案范本
绩效考核方案
第一章总则
第一条：员工绩效考评的目的是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能务以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条：本规定中使作的专用术语定义如下：
（一）绩效考评——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依
据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

（二）绩效考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。

（三）能力考评——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。

（四）品性考评——对员工在工作中表现出来的工作态度和岗位情商进行观察、分析和评价。

（五）学识考评——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

（六）考评者——人事考评工作的执行人员；（七）被考评者——接受人事考评者。

第三条：为了使绩效考评能公正合理地进行，考评者必须牢记以下几点：（一）绩效考评是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。

（二）被考评者期望着自己的工作能够得到承认，考评者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（三）被考评者期待得到公正的待遇，考评者必须消除对被考评考的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（四）不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

（五）公司对考评者寄以厚望并充分依赖，考评者应该依据自己得出的评价结论，对被考评者进行扬长补短的指导教育。

第四条：本则度适用于公司所有员工。

第二章绩效考评的分类
第五条：绩效考评分月度绩效考核和年度绩效考评。

第六条：年度绩效考评时间安排如下：
（一）上年度绩效考评：7月1日——10日。

（二）下年度绩效考评：1月1日——10日。

第七条：月度绩效考核是对被考核者每月度内的绩效完成情况进行考核，考核内容和评分标准见《职员月度考核表》。

每月度绩效考核时间为：每月1日——每月10日
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责通知和组织。

第三章年度绩效考评的内容及实施
第八条：年度绩效考评是人力资源部根据被考核者在本（上下）年度内的奖惩记录情况给予评价，并统计、汇总各月度绩效考核的得分后，得出被考评者本（上下）年度绩效考评的最终得分。

第九条：年度绩效考评由被考评人、被评核人直接上级及人力资源部人员共同参与。

其中被考评人直接上级对被考评人的月度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员记录。

员工月度绩效考核的详细过程见“考核工作程序”与“考评工作程序”。

第十条：月度绩效考核、年度绩效考评中，被考评人自评所占的评分权重比例为10%；直接上级所占的评分权重比例为20%；考评组联评所占的评分权重比例为30%；厂长或总经理所占的评分权重比例为20%；人力资源部奖惩记录评分比例为20%；月度绩效考核的累积平均权重分为本（上下）年度业绩考评的最终得分。

第十一条：公司对不同级别员工考核的侧重点不同，因此考核的评分
标准也不同。

考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级、中级、初级的管理岗位、技术岗位、统计核算岗位、业务岗位、检验岗位以及普通员工岗位。

第十二条：高级管理人员的考核项目包括业绩任务、能力态度、品性品德、学
第十三条：上一条所讲的高级管理人员（被考核者）包括公司二级以上人员。

第十四条：中级管理人员的考核项目包括业绩任务、能力态度、品性品德、学
第十五条：上一条所讲的中级管理人员（被考核者）包括公司副三级以上人员。

第十六条：中级管理（HR经理/主任）人员的考核项目包括业绩任务、能力态
篇三：一个优秀的绩效考核系统
一个优秀的绩效考核系统，既要关注结果，也要关注过程，既是人力资源管理，更是企业文化管理。

中国的企业家们对于企业绩效的关注程度一直很高，而且非常好学，常常对国际流行管理方法趋之若鹜。

很多人以此为豪，但这个方法是否有效，是否适用于自己？他们根本不在乎。

一个典型的例证是对平衡记分卡的运用。

平衡计分卡的创始人一再宣称这个工具主要是用于战略管理的，实质上是将愿景落地的一个工具。

其四个纬度对于中高层管理者是有效的，但对于一线员工则没有。