品牌餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅 第一股”。
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目前，小肥羊的数百家餐饮店面已遍布全国，而且连
锁店面已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。
是家喻户晓的的中国餐饮连锁品牌。
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小肥羊公司奉行“品质为本，顾客价值最大化”的经
营思想，构建了垂直一体化的大产业链发展模式，目前拥
有调味品基地，肉业基地，物流配送中心和外销机构，搭
了的，很是具有特色。
2003年5月 公司在“非典”时期推 出火锅外卖，被中央电视台《焦点 访谈》节目作为餐饮行业在“非典” 时期的重大创新进行了专题报道。
不做广告 胜过广告
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▪ 个性化服务，高档服务平民化 ▪ 力求在细节上做到完美 ▪ 亲情化服务，把顾客当家人看 ▪ 将服务上升到人性需求的层面上
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市场分析 经营理念
以顾客 为中心
绩效评价
服务营销 管理模式
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第一：大背景
1吃火锅的习惯由来已久，深受大众喜爱，特 别是四川的火锅
2经济的发展，城乡人口的快速流动均促使餐 饮业的快速发展
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第二：中国餐饮业的背景
1在零售额的构成中，百强餐饮业所占比列仅 达7.7%远远低于国际水平，这一数据表明餐 饮业做大做强还有很大的发展空间。
机。
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ห้องสมุดไป่ตู้
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3夏季生意冷淡，资源浪费严重
4随着原材料不断涨价，人工，水电，房租也 跟着上涨，利润空间进一步萎缩
5文化素质不够以及扩张太快，管理上存在很 大漏洞
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看看竞争对手——中华第一股小肥羊
▪ 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古 包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营 小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。 2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的
特色所在
超值服务
顾客满意度高， 忠诚度高
超额利 润
一线员工自发 提供个性化的 服务
海底捞独特的员工管
理：把员工当家人看
.待
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一味的提供超值服 务真的好吗？
▪ 过度追求超越顾客的预期容易造成 了“过度合理化效应”，使顾客滥 用信任（“过度合理化效应”是指，当一个
人因为自己的言行举止而得到了过量的不相匹 配的回报，就会产生过度合理化效应。 ）
人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。海底捞知道,想让服务员 对客人态度好,就必须让服务员感到幸福。
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思考
• 试问如此近乎完美的服务之
下，如果没有良好的管理模 式，没有优秀的员工做得到 吗？
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中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业, 员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为 人诟病。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸 置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价 值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于 只雇了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力?心 理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。 而海底捞成功管理案例告诉告诉我们即使是在火锅这样 技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂 士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。
2010年营业额近15亿元
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运用战略树分析如下
▪ 一、海底捞的根本目的：创造公平公正的工作环境， 实现双手改变命运，培养出更多的优秀人才进而实 现将海底捞开遍全国的梦想
▪ 二、海底捞的价值主张：为顾客提供优质的服务 ▪ 三、海底捞的目标客户：为广大家庭消费和朋友聚
餐提供良好的就餐环境。 ▪ 四、海底捞成功的衡量指标：员工满意度和顾客满
2火锅行业发展潜力巨大：2007年达到盈利1.2万 亿元。以此速度推断，2018年将达到7万亿元， 2020年后将达到10万亿元。
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1就餐饮这个行业来说，需求复杂多变，消费者 的需求更是多样。这对火锅这个“大众”行业
来说，更是个难以解决的问题。
2就火锅这个行业来说，传统的火锅店的经营模 式，经营理念早已不符合消费者追求的健康， 卫生，绿色的生活，除了要消费者生理上的需 求更应该满足消费者精神上，心理上的享受。 即使是承诺不用“老油”，今年来火锅底料和 骨汤等原料频出卫生问题，引发大众的信任危
当 代 中 国 小 企 用 人 情 况
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管理模式——以人为本的家文化
用人原则 人事管理条例 员工薪酬福利制度 激励员工的方法 给员工创造发展的途径
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用人原则——必须是一位勤快的人，哪怕你再
笨我们都愿去教你
人是群居动物,天生追求公平。
海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉 公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希 望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立 管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任 劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比 店长差一点。
建起从牧场田间到餐桌的食品安全保障体系。
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海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色 为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。经过十五年艰苦创业，海底捞 目前拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管 理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店，直营店经营面积 超过五万平方米。四个大型配送中心和一个占地约20余亩大型生产基地
厨师变动味道变 客户不放心 动大 “不许、谢绝” . 客户无奈
火锅标准化不需 等待 标准化
变态服务，客户 11 体验
来自于消费者的称赞：服务态度特别好
因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客 提供免费美甲，美鞋，护手；免费豆浆和小吃水果，
如：黄金豆，薯条，虾片，香蕉片....并且服务员来 自五湖四海，可以找老乡服务，态度很热情。 服务 周到，甚至在卫生间里都会有专人服务。周到到了开 水龙头、挤洗手液、递卫生纸，不亲自经历是理解不
意度 （参考《海底捞的战略思维》一文）
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采用服务差异化战略，做餐饮，更做服务，致力
于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的“三心”
服务
业务流程
现象
后果
海底捞
等位的处理 点餐
排长队 服务员不固定
无法挽留中高端 顾客
客户不满意
游戏，免费服务， 充分的空间
专人负责
等菜 菜的味道 服务
速度慢时间长 客户不满意