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华为工作法全集



作用,用来引导某一段时期内的工作。
会 ?
因此,务虚会实际上是企业进行目标管 理的重要组成部分。不过很多企业并不 懂得如何开好务虚会,它们开会的频率
很高但效率很低,目标管理不到位。
在务虚会开始之前,要弄清楚可不可以通过其
他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题;
会议试图达成何种结果;会议准备做出什么样
1.为什么华为公司的工作效率很高?

2.为什么华为员工的执行力处于业内一流水平?
着 问 题
3.为什么华为公司要比其他公司更具竞争力? 4.华为的核心竟争力是什么? 5.它依靠什么来获得发展? 6.为什么自己努力工作却收效甚微?

7.为什么工作总是越做越忙,越忙越乱?

8.为什么工作中的错误总是越做越多?
目 想向华为人那么出色、那么成功首先

就要像华为人一样善于寻找最初的目

标,并为之奋斗。

拥有梦想很重要,而持久地拥有这样的梦 想更加重要。
—任正非
三.跳起来摘果子,而不是
摘星星
案例:
绝大多数人总是希望自己能够做得更多,更好, 希望最大限度地证明自己,不过在制定各种目 标时,总有一些东西是他们抓不住的,抓不住 目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断, 而这时员工经常会犯下的错误,从本质来说, 员工只知道自己想要什么,却不能清晰地意识 到自己能够做到什么。
案例:很多企业非常擅长喊口号,非常喜 欢在会议上提出各种目标,但最后那些目 标很少能够付诸实施,或者说根本无法付 诸实施。出现这种情况的原因很可能在于 他们提出的目标没有经过仔细研究与分析, 比如有些目标或者方针政策是领导者私底 下制定的,根本没有经过认真分析和讨论, 各种理论和计划漏洞百出。
产 领导根本不重视讨论,而且行事草率,
一.永远不能“先干起来
再说”
案例:
在一段时间内,华为员工都非常努力的工作,加 班加点是常事,大家为公司的发展付出了努力, 但结果却差强人意,管理者调查发现,“大部分 华为员工只是坚定的指令接受者,他们在接受任 务后,通常就是立刻埋头苦干,很少愿意花时间 思考一下自己工作的目标”,因此他们根本不知 道自己最适合何时执行任务,不清楚自己该如何 更合理地操作,也搞不清楚自己应该做到何种程 度。
对于企业和员工来说,应该成为始终坚

持目标的狮子,而不是越跑越乱的羚羊,

想要做好自己的工作,就一定要做好目

标的全程掌控。

对于那些旨在获得成功和突破的人来说,

这种迷失通常是致命的,因为迷失会导 致他们的工作出现混乱,会与公司发展
步骤脱节,甚至背离公司发展规划。


强 化
要提升自己的专注度和控制能力,始 终保持对目标的渴望。

由于小目标更容易实现,反而减少了 压力,因此是非常合理的工作方法。
华为人常常将公司的发展比作长跑,

认为像马拉松这样的项目,一般的跑

步者在跑步过程中很容易因为路程太

远而放弃,如果跑步者能够将目的地
思 考
进行切割和分化,将路程中的大树、 房子、河流作为标志,没通过一个标 志时,都会带来成就感,这就会带来

的决定,以及相应的行动方案;列出与会议目

的有关的项目,按主次排序,对项目进行归类 以及限定商议时间;收集所议项目的相关信息,

进行重点摘录;传阅议事日程与整理好的文件;

根据要讨论的问题限定与会人员;搜寻新信息, 通知大家。这些准备工作对于会议很有帮助,
可以确保会议按计划进行。而在会议期间,开
会的目的、参加会议的人数、议题的讨论、下
但是同样容易出现脱节现象,目标毕竟与现实 工作是有差别的,现实工作中发生的事情容易 干扰员工对目标的判断,甚至让员工迷失自我。 老员工可能更容易出现类似的现象,首先枯燥 繁重的工作任务会使人变得更加麻木,许多老 员工会对工作的意义产生怀疑。其次,老员工 在工作与生活的双重压力下回更加倾向于关注 现实,以至于失去了对于目标的关注。
次会议的时间是需要重点关注的内容。
务虚会越来越受到一些管理者的重视,
毕竟企业的发密联系与相关工作都需要
引 发 的
理论、原则、方针的指导,需要明确前 进的目标与方向,这些能够有效提升高 层的决策能力。而决策并不是简单的讨 论,也不是老板一个人简单地说“就这

样”或者“这样比较好”。仅仅从目标

管理的科学性来说,实现什么样的目标、 依据什么方式方针来实现目标、分成几
当目标与现实的跨度太大时,就会增

加和放大工作过程中不可预知因素的

影响力,同时也会导致奋斗者失去信

心和耐心;但是小目标的设置能够将

长远目标和自己的目标更好的串联起

来,确保所有工作都能够保持在更为
明确的方向和路线上。
解 通过各个短期目标的设置,往往可以

更为直观地看到企业和个人的发展,

可以预测出发展的趋势和规律,同时
中国古代的改革者,有很多非常出色
的办法,可是在实施的过程中往往没

有达到改革者的目标和理想。主要原

因变革太过直接、太过激进,没有很
好地平衡好改革者与当权者之间的关
系,因此最终承受了巨大的阻力而导
致变法天折。
如果改革者能够用较长时间来实践,而
不是太急迫、太全面,那么收效也许会

好一些。或者说如果他们在坚持自己的

凡事想也不想就开始行动,最终由于

缺乏理论方针尤其是正确的理论方针

的支持,导致行动陷入困境,以致很

多工作最后都成了无用功。
一般企业在年初或某一工作计划的初期

会召开务虚会,商讨制定该年或该阶段
么 是 务
的计划安排以及希望达到的目标,以作 为以后工作的准则和大纲。这就是务虚 会。务虚会与务实会是相对而言的,务 实会主要是执行,而务虚会主要起指导
产 “羚羊效应”,工作中忙碌的人正如

草原上的羚羊一样。当羚羊被狮子追

逐的时候,它们会莫名其妙的停下来,
影 响
或者直接撞到在狮子的利爪下。很显 然,羚羊在逃跑的过程中会突然忘记 自己当初为什么而跑,要跑到哪里去。
解 决 方
首先要明确自己想要什么;其次,要 写下自己的目标,然后时刻提醒自己

按照这个目标去做。
更多的动力。




利 去设置各种短期目标和小目标。这样

每天做一点,每天完成一点,每天超
现 大
越一点,等到实现所有小目标,就可 以顺利完成最大的那个目标。



“在管理上,我不是一个激进主义者,而是 一个改良主义者,主张不断的管理进步, 一小步地改进,一小步地进步。
—任正非
六.事前要开好务虚会
这三个指标既是布置工作的要求,也是衡量工 作效果的指标,他们贯穿于整个工作的全过程, 有了这三个指标,员工才能确保工作执行到位。
“我没有思考什么远大的理想,我正在思考 的不过是未来两年我要做什么,怎么做。”
—任正非
四.路要一步步去走
案例: 华为公司在发展过程中,虽然采取了群狼战术,
实现了快速扩张,但实际上华为的发展并不是 暴发户式的,而是通过一小步、一小步发展壮 大起来。上个世纪90年代,任正非提出了“农 村包围城市”的构想,使华为站稳脚跟,接着 将目光瞄向国内市场,等到国内市场占据大份 额后,开始讲目光转向海外市场,华为一步步 走来,每一个目标都很明确,而且是逐步实现 目标,没有进行跳跃式发展,这就确保了华为 在保持总体战略目标方向上稳步前进。

9.为什么公司的业绩始终不见起色?
10.为什么管理得很严格,却总是难以起到应有
的效果?
学 从华为发展过程中的案例、华为人的

经验与任正非本人的言谈出发,着重

学习华为公司的目标管理、工作执行、
目 的
工作原则、工作态度,从中提取和整 合相关的工作法则、实际的操作方法, 以助于我们提高。
第一章 华为的工作目标管理法
1.当员工告诉老板说自己要做一件大

事,也许多数老板的第一反应不是欣

喜而是惊恐,因为老板们更加希望事

情是可控的,冒进或者空洞的许诺对

他们来说毫无用处。
响 2.员工可以有梦想,但是梦想太大太
空的话,自己也无力抓住。
解 华为的员工在制定目标之前,总是会

先进行调查,同时做好可行性研究,

了解目标工作的难度,了解目标是否
个步骤来实现目标、什么时候实现目标,
这些都是企业和个人应该明确的重点。

华为的务虚会一般要进行两天,第一天上午漫

议,任正非采取完完全全的“头脑风暴法”,
“ 开
每个与会者都可以说出自己的想法。而到了下 午,会议开始筛选并聚焦主题,所有人开始围 绕主题进行充分的开放式的讨论,并且主动与
好 务
任正非或其他高层进行争论和辩解。到了第二 天,所要讨论的议题会进一步得到收缩,大家 对前一天的一些富有代表性的观点进行充分讨
产 这种毫无目的性的工作方式无疑造成

了工作的混乱,有的员工最终选择了

错误地工作方法,有的员工则在混乱

中擅自改变目标,有的员工完成工作

后才发现自己做的都是无用功。
华为立刻组织召开座谈会,让全体员

工做自我反省,通过强化员工的工作

意识,帮助他们建立和完善自己的工

作目标,即每个人在工作前都必须提
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