客户关键人角色分析客户分类：从我们销售广告糖的角度来看，我们把客户公司的人分为：①、发起者，即首先提出或有意向购买我们会员产品的人；②、影响者，即其看法或建议对最终决策具有一定影响的人；③、决策者，即对是否买、何时付款做出完全或部分最后决定的人；④、执行者，即实际购买我们会员服务的人；⑤、使用者，即我们的会员服务的使用者和受益人对于决策权来说，应该就产品的购买过程去观察，涉及到产品的决策者、购买者和使用者因此影响购买决策的常常不是一个人。

影响大客户购买决策的因素：购买的重要性与紧迫程度购买金额产品的技术含量客户组织中的人际关系组织中的利益纠纷客户购买决策的程序个人利益与组织利益的协调各参与者的权力与影响力销售员的推动力度我们接触相关人物有5种类型：守门人：即控制信息的人，如前台、秘书及向领导汇报工作的人尤其是我们经常遇到要绕过前台去找到关键人的问题。

决策者：“拍板”的人。

决策者是最重要的人物，是业务员重点拜访的对象。

但也有例外, 有时，决策者只是一个在下属拿出的购买方案上签字认可的人，业务成败的关键不一定是他。

影响者（意见领袖）：对决策者起重要影响作用的人。

这些人的身份比较复杂，有的甚至不是客户单位的员工。

但他们对你、你的企业或产品的正面或者负面评价，对决策者的购买行动可能有至关重要的影响。

如有的企业是单位一把手最后决策，而真正影响生意成败的人则往往是企划经理、采购经理甚至是负责招待的行政经理（往往是我们产品比较忠实的用户）。

业务员要做好决策影响者的工作，让他们把正面、有利的销售信息传递给决策者。

执行者：具体操作业务的人。

他们关系着交易活动能否顺利进行，有道是“阎王好见，小鬼难缠”。

使用者：产品的使用者。

使用者对产品的评价，对能否与客户顺利合作同样有重要影响。

例如宝洁公司要求销售代表做到让“（客户单位）员工高兴，领导满意，自己（执行者）放心”。

这里很多时候我们需要知道客户单位那里会由谁来管理网站后台，对方是什么职务和角色，对我们的产品满意否。

经常与他进行沟通，解决功能使用与资源分配或其他方面的问题。

这对客户的续费和挖掘客户的其他投入是极其重要的。

角色策略1、前台及普通员工让他感觉到你是重要人士，注意搞好关系。

不经意地流露出的你跟公司某某经理的熟悉程度，你对行业的了解程度等等，都成为他们不敢阻止你和公司关键人交流的判断依据。

2、企划推广负责人找共同语言，突出产品的品牌推广优势。

企划推广负责广告、宣传等投放工作，接触的媒体以及网站是很多的，跟企划推广的人打交道，要着重强调我们在品牌推广上能取得的效益和影响力。

3、米购部负责人从减少他找产品的精力来分析3、销售部负责人从他可以拥有更多的客户资源来分析从他个人的利益来分析（推荐好的工具）4、董事长/总经理成本交单日期从目前同行的竞争状况来分析从效果上面来分析企业策略2、本地中型企业，基本上能做决定的就是老板及其合伙人，尤其又像温州、宜兴、淄博等行业产业集中的企业，大部分企业属于这种情况。

这种企业的负责人大多不具备多强的网络意识，跟其打交道更多地谈他企业的销售情况、他的竞争对手和本地的同类企业在我们网站的活动情况，比较能牵动他的神经。

避免讲太多关于网络术语，也避免罗嗦，但对方如果对你长篇大论或者吹嘘，那么恭喜你，你很有机会，一定要对他说的首先表示赞同“您说得没错，对，确实是这样”等等。

让其感觉到买我们的会员产品是他的竞争对方和当地的企业正在做的事情，让他感觉到选择我们的平台做推广是一种趋势，否则别人找这类产品就只能找到某某的，而你们就错过机会了。

3、中型的行业企业，绝大部分话语权掌握在销售负责人手里。

销售部经理或者是负责销售的副总，对于这些企业来讲，产品的销售工作就是企业的命脉，所以只要产品能获得负责销售的人的认可，那就基本OK 了。

这些人一般年富力强，比较有控制欲和很强信心。

要警惕在对方面前卖弄你的学识，只是在谈关于网络方面的一些相关话题时一定要表示出专业和自信，否则没法让对方相信你。

一方面向对方请教和谈论一些关于他的产品如何扩大销售和拓展客户人脉之类的话题，一方面引导到我们网站对于促进销售和扩大客户人脉的帮助。

这些人最关心的是销售，但是绝不会相信网络能够取代他的现有的一些销售模式。

实实在在的一些企业利用我们的产品平台的成功案例尤其是他比较熟悉的企业的话，往往比较能够打动他。

让他感觉到我们的平台确实是对他的销售会产生帮助，从而产生尝试的想法。

这些人虽然大多比较理性，但是购买决策却往往是一瞬间的冲动，跟客户交谈时一定要从各种细节中去挖掘到客户表示出的要购买我们产品尝试的意向。

比如他会问到“如果我们买了你们产品，是不是可以排到某个竞争对方的前面”或者很深入地谈到关于价格的问题“如果我们做两年会员，你们是不是有优惠”这个时候你就一定要引导他现在就签约，一旦错过了，机会很可能就丧失掉了。

如何找到客户方的关键决策人面对集团客户，营销人员从何入手？在产品、技术、价格大致相同的条件下，不失为一种有效的工作方法。

一、何为KEY MAN 法？所谓KEY MAN法，就是抓住对项目有决策权及影响力的个人证实项目信息并经初步评估、决定参与之后, KEY MAN 法操作要领如下: KEY MAN 法在获取、1.摸清项目人事图及决策机制弄清楚该项目由哪些人负责，各人的职责范围与权限，该项目如何决策，从而确定工作对象（KEY MAN 范围）与力度。

一般情况下，项目都有支持层与决策层，支持层一般由技术、财务人员担任，决策层由主管领导或经办部门负责人担任。

技术人员往往是项目的最初接洽者，技术和财务人员共同对项目可行性做出初步评估，财务人员对项目资金预算及合同付款影响举足轻重。

根据项目标的额大小，由主管领导或经办部门负责人最后决策，如果没有特殊原因，决策层不会否决支持层的意见。

如果项目标的额较大或事关社会公益，则项目参与人更多。

重大项目的参与者可能多达四方：使用单位及其主管部门，出资单位（贷款银行），中介机构（提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务），专家组。

甚至地方政府也会直接或间接干预，如领导指示、成立领导小组。

依照有关法律规定，大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目，全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目，必须进行招标。

至于项目决策机制，根据其标的额大小和影响力，可能有如下形式：（1 ）领导授权，经办人决策；（2 ）使用单位领导决策；（3）使用单位主持招标;（4）使用单位与出资单位联合决策；（5 ）政府主持。

在集体决策及招标形式下，必须谨记“遵守游戏规则”，而无论客户中的个别人如何告诉你会议、招标只是“走走形式而已”。

2.分析KEY MAN 类型、处境，确定应对之策KEY MAN具有双重人格，既是集团客户的代理人，又是具有情感与欲望的个人，因此总是不同程度地具有两种需求，本文称之为项目需求与个人需求。

这两种需求从性质上说是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效应。

这就是说，我们既要从产品和服务上满足（至少是基本满足）客户的业务需求，也要通过客情关系的培植，获得客户的倾向性支持（至少是认可和接受），两者缺一不可。

如果我们在产品和服务上具有明显的竞争优势（技术优势），它可以在一定程度上弥补客情关系的不足；相反如果我们与客户具有特殊的商业或非商业联系（如战略性伙伴关系，政府倾斜政策的受惠者，公司与客户决策人物的特殊纽带等），或者客情关系培植非常成功，它可以在一定程度上弥补公司产品、服务上的不足，阻断技术优势者的竞争。

为什么中小企业有时能够击败知名大型企业？“关系到位”往往是关键。

不同客户对项目需求与个人需求的认识与把握不同，这就涉及到客户中KEYMAN 的类型。

概括地分类，可以分为君子型、凡人型、小人型。

君子型严格忠实于组织（实质上是被代理人）的利益，选择供应商的惟一标准是组织利益最大化。

凡人型忠实或基本忠实于组织利益，在实质上不损害组织利益及不违反法律、政策的前提下，不拒绝个人需求的满足；在产品性价比同等的情况下，倾向于选择能够“安全地”地满足其个人需求的供应商。

小人型则一切以个人利益为依归，甚至不惜以放弃组织利益作交易。

三类人的数量两头小、中间大。

弄清了客户的类型，才能确定商务工作的方向、重点与策略，切中肯綮，否则就会事倍功半，甚至南辕北辙。

对君子型而言，工作业绩最重要，要通过项目的合作为他奠起升迁的基石。

对凡人型，因个人偏好不同，要找准其需求点。

对小人型，要引导，千万不能一味迁就，更不能同流合污，要把商务运作限定在法律范围内。

此外，分析客户的处境也很重要。

客户的类型是其人生观、价值观的体现，表明其一贯的思维方式与行事原则。

客户的处境则会对其行事风格起一种制约或放大的效应，如客户的权限，客户与其上司的关系，客户是否受到同僚的掣肘，项目的决策机制等。

案例：1999年初，集团公司与劳动部信息中心签定了劳动力市场LMIS软件总代理协议。

5月底，我们获悉D市职业介绍所将上此项目。

此项目的负责人是职介所H主任。

H主任在劳动部门工作二十多年，在该行业有较高的威望，为人较正直，性格直爽，做事雷厉风行，不易接近。

经过初次拜访，我们将集团公司实力及技术介绍给H主任，给他留下了良好的印象。

下一步该怎样突破呢？我们获悉6月底，劳动部将在G市召开规模较大的劳动力市场研讨会，全国所有的试点单位负责人都要参加。

我们分析后认为，如果能全程陪同H主任参会，不仅能接近他，而且可以通过他做省厅和其他试点单位的工作，并且G市离成都较近，回程时还可动员他到公司总部参观。

于是我与H主任联系，H主任爽快地答应了经过这番陪同，我不仅和H主任结下了深厚的交情，而且和外省的几个试点单位领导都有了较深入的了解。

回到D市之后，我又拜访了各位领导。

但由于该省今年经济形势急转直下，项目资金未到位，项目的启动已推至明年，而在其他省就业局领导的推荐下，我们轻松地拿下了外省试点单位的项目。

3.如果项目关键人物在一人以上，分析其各自权重，决定工作力度这主要从职务上判断，谁是决策人物，谁是辅助者（技术及财务方面）。

但应当注意，有时两个经办人，因为与组织第一负责人的亲疏程度不同，职务低者反而比职务高者有影响力。

有些情况下，项目建设单位没有决定权，决策权属于幕后的上级主管部门，或由资金提供者一一贷款银行行使实际决定权。

对组织非预期的人事变动，不论是正式的还是事实上的，要保持应变能力，适时调整策略，不可意气用事。

4•如何接近KEY MAN许多情况下，通过项目初期接洽人或客户单位办公室引荐，可以直接拜访客户单位的决策人物。

如果KEY MAN 有特殊顾忌，或竞争者已先入为主，不能直接拜访，就只能迂回接近了。

案例：公司获悉C市移动通信局将进行高频开关电源选型的信息，经过多次拜访，我们向相关技术人员讲解了公司的实力、技术优势，以及售后服务，强调新产品进入市场对老产品的冲击，对带动各电源厂家良性循环发展的帮助，使他们对公司有了良好的印象。