“九尾蚁”小组案例分析组名：九尾蚁组长：闫莎成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及建议书目录“九尾蚁”小组案例分析 (1)第一部分美的集团概况 (2)§1.1 美的的发展历程 (2)§1.2 美的集团产品业务简介 (3)第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6)§2.1 创业阶段 (6)§2.2 单一业务时期 (6)第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8)§3.1 背景概况 (8)§3.2 事业部制度的特点 (8)第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10)§4.1 美的组织结构改造的原因 (10)§4.2 事业部制改造 (12)§4.3 美的事业部改造的认识 (13)第五部分“美的”启示 (14)§5.1 企业组织结构的重要性 (14)§5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15)§5.3 基于美的组织结构的启示 (16)§5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17)第一部分美的集团概况§1.1 美的的发展历程美的于1968年在广东顺德正式创建。

美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。

从生产加工塑料瓶盖开始创业。

先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。

随着竞争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。

改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。

1981年它开始使用美的品牌。

由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。

从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。

之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。

随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。

1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。

1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。

1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。

2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。

如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

§1.2美的集团产品业务简介目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。

拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。

美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。

美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。

它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球的知名品牌。

美的的精神：1开放：博采众长、勇于尝试；2和谐：合作协同、承担责任；3务实：追求实效、不事张扬；4创新：发展科技、创新机制。

由于美的集团的规模相大，所以它有明确的内部层级定位，对于整个集团来讲，资本经营，股东价值最大化。

在二级集团要产业经营，成为市场领先者。

对于最下面的经营单位要实行产品经营，建立产品竞争力。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

美的的组织结构图（主要的大事业部）§ 1.3 美的的组织结构变化美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，从创业阶段到现在经历了4次组织变化：一，1968-1979的创业阶段与并不完善的组织结构；二，1980-1996的单一业务时期与直线职能制结构；三，1997—2000的相关多元化与事业部制结构的创建；四，2001-2008的不相关多元化与事业部制的再度改造；下来我们将分阶段对美的的组织结构变化进行探讨，了解他进行组织结构变化的原因，以及通过结构变化给企业带来的好处。

以及对未来美的的组织形态的思考。

美的集团日用家电集团 制冷家电集团 机电集团 地产发展集团 电饭煲事 微波炉冰箱事业洗衣机事 家用空调中央空调微电机事洗涤电机采购中心第二部分美的第一、二阶段组织结构分析§ 2.1 创业阶段在这个创业的初级阶段，何享健以及他的创业队伍从生产加工塑料瓶盖到决定自创品牌，是逐渐由小做大的。

这一阶段，我国还处于计划经济时期，市场竞争还不激烈，企业也谈不上战略，加上企业规模小，人员不多，在组织结构方面没有完善和标准的形式，因此，企业在这时一年内没有很大的飞跃。

虽然是这样一种情况，但是还是有优势的：这一时期的初步发展形成了集团的雏形（其中最重要的是企业的组织结构），为之后的发展与规模的壮大奠定了人力资源与资本的基础。

同时，这也是企业精神与文化形成的初始阶段。

§ 2.2 单一业务时期在这一时期，经济的发展是处于改革开放这个大背景之下。

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

由于发展战略的改变，美的集团开始进军家电行业，并且志在创立自己的品牌，随着企业规模的扩大，原有的组织结构不能满足企业发展的要求，这就必然使得美的在组织结构方面做出相应的调整。

最终，将组织结构在直线制的基础上改进为直线职能制。

这个阶段美的的发展概况主要是集中于家电，产品比较单一，这种单一的生产销售模式就决定了它仍然只适合于直线型的组织结构，在直线型结构的带动下，才能发挥一个集体的整体效益，体现出组织的效能，大大降低管理成本，进而提升产品的核心竞争力。

§2.2.1 直线型组织结构的特点与优缺点纵观直线型职能制，然后结合美的的当时的实际状况，我们总结出直线型在当时的优点，或者说是美的选择直线型的原因，这就得结合直线型本身的特点来说了。

直线职能制的特点是：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

这就很好的解决了直线型结构所带来的弊病。

直线制的优点：1.结构简单，指挥系统清晰、统一2.责权关系明确；横向联系少，内部协调容易3.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高直线制的缺点：缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人.当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题.这也从另一个方面促使美的集团进行组织结构的调整与改革。

§2.2.2 美的采用直线型的原因分析客观方面：1．国家政策的变化。

这是最重要也是最根本的推动因素。

1978年之前，美的的创业之初中国还处于高度集权的计划经济体制下。

此时，市场需求低下，缺乏合理的竞争环境，企业没有目标。

1978年改革开放之后，中国实行市场经济，企业之间竞争激烈。

所以，此时美的集团想要在家电行业内创立自己的品牌，就必须进行组织结构改革以适应企业规模的扩大。

2．市场需求增加，竞争加剧。

这一因素直接影响着美的组织结构的形成。

美的改直线型为直线职能制，减轻了企业领导阶层的压力，从而也加快了企业运行效率在竞争激烈的市场中保持了较好的发展态势。

主观方面：1.企业战略的变化。

在企业发展的前期阶段，美的实际上只是一个生产零部件的小作坊，基本没有任何战略和目标可言。

改革开放后，美的开始进军风扇制造业，并志在创立自己的品牌。

由于这种战略思想的改变，是的美的在组织结构上不得不做出相应地调整，从而导致直线职能制组织结构的形成。

2.企业规模的扩大。

由于直线型组织结构与单一的产品种类在阻碍了美的的迅速发展。

因此，直线职能型组织结构的出现，既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下充分发挥各专业管理机构的作用，最终，为美的实现自己创建品牌的战略目标迈出了坚实的一步。

总的来说，这一阶段促进美的集团进行组织结构调整的最重要的因素是国家政策的调整，这种从计划经济到市场经济的转变为中国市场及私有企业注入的活力使得原本陈旧简单的组织结构不足以满足市场及主管战略的需求，从而导致了美的集团此次组织结构的调整。

第三部分美的第三阶段组织结构分析§3.1 背景概况美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。

在此前的1994年，1995年美的空调全国销售排名在第三四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。

当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。

此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。

这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。

对于所有产品，总裁既抓销售又抓生产。

在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。

1997年前后，美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。

由于各个产品具有不同的特点，销售人员同时在区域内负责多项产品，总部各职能部门也同时负责对应多项产品，这样就很容易造成专业性不强，工作重点不明确等缺陷，而当时销售公司只负责销售，广告公司负责市场推广，服务公司只负责售后服务，经营管理部负责产销计划，这样很大程度上造成了产研销脱节，经营业绩大幅度下滑，体制性缺陷已经日益明显。

最终，经过美的高层反复调研与论证，建立了事业部制结构。

§3.2 事业部制度的特点事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的，其后风行于产品多元化的企业中。