薪酬管理的概念：组织确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的过程。

薪酬管理中的决策1薪酬体系：确定基本薪酬赖以存在的基础（职位、技能、能力）2薪酬水平：决定了组织薪酬的外部竞争性。

趋势：淡化组织间平均薪酬水平的比较，注重个体、关注细分3薪酬结构：组织内部的不同职位薪酬间的关系4薪酬形式：薪酬自身的组成薪酬管理的三个目标1合法性2有效性3公平性1）外部公平2）内部公平3）管理过程公平薪酬管理的环境1经济全球化致国际竞争更加激烈提高生产率，降低劳动力在成本中的比重，围绕团队、流程进行重组，改善组织灵活性。

2技术变革（工作方式）日新、服务经济月异3对个人及组织整体能力的要求提高4客户正在成为推动组织变革的重要力量薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系1与工作分析：组织环境不确定性增加一一员工工作灵活性一一界定宽泛的职位一一技能薪酬体系；2与员工招聘：薪酬的外部竞争性――招聘对象的就业决策3与员工培训开发：与学习型组织相适应的薪酬体系一一激励员工不断提高技能4与绩效管理：绩效管理不仅是薪酬管理5与人力资源规划：薪酬是规划的重要内容及实现杠杆6与员工关系：薪酬是作为生产要素的劳动力的价格。

薪酬的达成是劳资双方供求契约的确定。

战略性薪酬管理的内涵（一）一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败（二）战略性薪酬管理的内涵在组织确定发展战略后，要思考1薪酬管理的目标是什么？2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的贡献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本有效性战略性薪酬体系设计的步骤1评价环境对薪酬的影响2制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策3将战略转化为实践4对薪酬系统的匹配性进行再检验战略分为：组织（公司）战略经营（竞争）战略功能战略竞争战略与薪酬战略1创新战略：以产品创新及缩短产品生命周期为导向，以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新，并以重赏”觅勇夫” 2成本领袖战略以低成本为竞争力，以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力、节约支出3客户中心战略取悦客户薪酬以客户的评价为重要参照系要术记点法利弊：评价相对准确、结果易为员工接受、用可比的点数比较不相似的职位、报酬要素体现组织文化弊：耗时较多、确定要素时会有较强的主观性或分歧，从而增加复杂性薪酬的功能员工视角1经济保障功能2激励功能3社会信号功能组织视角1控制经营成本2改善经营绩效，塑造组织文化3支持组织变革政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成部分薪酬的特点基本薪酬：组织根据员工所承担的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬分别对应于职位薪资制、技能薪资制、能力薪资制。

职位薪资制是根据员工所承担的工作对组织的价值或者难度确定基本薪酬的。

基本薪酬的变动取决于1通货膨胀的程度2竞争对手支付给同类劳动者的变化3员工本人的知识、经验、技能的变化以及由此引发的员工绩效的变化可变薪酬：可变薪酬有长期、短期之分。

长期奖励对组织文化支持作用更为强烈间接薪酬：组织为员工提供的福利与服务（如“铁老大”乘车）。

其特点是：通常不以现金形式支付、不以员工的工作时间为计算单位、调整员工购买力。

组织战略与薪酬战略1成长战略：强调创新、风险承担、开拓市场与之相应的薪酬战略是：共苦同甘薪酬方案可以是：短期内提供较低的基本薪酬，同时实行奖金或股期权等计划。

赋予直线管理人较大的薪酬决定权。

注重技能。

2稳定战略：强调市场份额或运营成本薪酬方案可以是：注重内部公平。

薪酬决策的集中度较高。

薪酬水平与市场持平。

3收缩战略：面临较大的困难，组织对员工的收入与经营业绩联系的愿望是很低的。

力图实行员工股份所有权计划，鼓励员工向前看，与组织共担风险。

全面报酬战略整合五种关键要素形成最优激励1薪酬2福利1）社会保险2 ）集体保险3 ）带薪休假3工作与生活的平衡1）弹性工作时间2）远程工作3）对家人的照顾等4绩效管理与赏识和认可5开发和职业发展机会职位薪酬体系：将与职位价值相当（对应）的薪酬赋予承担该职位者职位薪酬体系的特点利：同工同酬、操作简单、鼓励晋升弊：晋升无望时加薪困难（会有失去优秀专家、接受不良管理者的风险）、稳定的薪酬不利于组织对环境变化的响应实践中的问题大多出在未能实现真正意义上的依岗定薪。

对大多数组织来说，职位薪酬体系仍是常用模式实施职位薪酬体系的条件1职位本身明确、规范、具体2职位内容相对稳定、连续3个人能力与职位要求匹配4职位级数相对较多5薪酬水平有基本保障职位评价技术职位评价简介：确定不同职位在组织中的重要程度分类:量化法：要素比较法、要素计点法非量化法：排序法、分类法主要步骤1挑选典型职位作基准 2 确定评价方法3建立评价机构4培训评价人员5评价6与员工进行沟通职位评价方法之一：排序法（一）内涵及分类：内涵：根据总体上界定的职位的相对价值或职位对组织的贡献将职位进行排列•分类：直接排序、交替排序、配对比较排序（二）步骤1获取职位信息2选择报酬要素并对职位进行分类3排序4综合排序结果（三）利弊利：简单弊整体评价易偏、差距大小无解职位评价方法之二：要素计点法（一）内涵：确定报酬要素及其对应的点值，继而依据点数高低排序相关职位。

（二）步骤1选取合适的报酬要素报酬要素：有助于组织目标实现的、可衡量的重要因素。

常见的有责任、技能、努力和工作条件等。

责任：职位承担的职责的重要性。

其主要子因素是：决策权、控制范围、风险量等。

技能：职位需要的经验、知识、能力。

其主要子因素是：阅历等。

努力：职位需要的付出。

其主要子因素是：任务的多样性、复杂性、创造性、艰巨性等。

工作条件：职位承担者所处的环境。

其主要子因素是：潜在伤害性、特定的器官集中带来的影响等。

确定要素时应注意:1）应该是能够得到清晰界定且可衡量的 2 ）必须对所有被评职位具有共通性3 ）应该是相对完备4 ）要素间尽量不要重叠5 ）要素数量要便于管理2 对每种报酬要素的不同程度、水平、层次加以界定3 确定不同报酬要素在评价中的权重（相对价值）权重的划分=f（行业、技术、市场、战略、价值等）4 确定各报酬要素不同等级所对应的点值1）算术法把每一报酬要素的最高等级的点数定义为该要素在评价系统中的总点数，然后将其除以级数，便得出不同等级间的点值级差。

2）几何法确定不同等级之间的点值比率差，然后换算成十进制的表示法，将最高等级的点值依次除以比率差即得下级。

5 运用报酬要素评价职位6 将所有职位按点数高低排序形成职位等级职位评价方法之三：要素比较法内涵:多次选择报酬要素，并据此分别对职位进行排序，将各个职位在各个报酬要素上的得分通过加权获得总分，从而达成职位序列。

步骤 1 采取职位信息，确定报酬要素通常取五要素：心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件2 选择典型职位（通常在10－20 个）3 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 A 位“任重” D 位“道远”4 将每一职位的薪酬水平分配到每一报酬要素上评价组成员根据自己的判断，确定不同的报酬要素对该职位的贡献（可以百分比的形式），然后依据确定的薪酬水平给出每一报酬要素的价值。

5 根据职位的报酬要素的价值进行排序6 根据两种排序结果筛选出不宜适用的职位7建立典型职位报酬要素等级基准表8 用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的薪酬利弊精确、系统、量化；繁杂（一）技能薪酬体系的概念依据员工掌握的相关技能支付基本薪酬它的出现及推广是与组织结构广泛而深刻的变革相联系的：市场要求组织灵活响应，组织要求员工宽、高、新技能T（二）技能薪酬体系的利与弊利： 1 向员工传递的是关注自身发展（大多能自控的）的信息，激励他们不断获取新知识、掌握新技能、增强持续就业能力、提升其劳动力价值、受益职业生涯（“我们一直在努力” ，“让我们做得更好” ）2 能够扮演多角色的弹性资源——达到较高技能水平的员工对组织会有更全面的了解，继而更加明确自己在组织中的地位与作用3 有利于优秀专业人才安心本职工作，尽量避免：少了一个优秀的工程师，多了一个蹩脚的副老总4 在员工配置上有更大的灵活性。

同时有利于新技术的引进与推广。

5 薪酬与员工的联系是对组织的价值，而不仅仅是任务相联系。

员工关注个人及团队技能的提升，有助于提高工作满意度，提高效率。

弊：1 组织要在培训、工作重组上进行投资。

在此期间，若员工生产率的提高不能抵消额外增加的劳动力成本，有可能会出现薪酬成本在短期内上涨。

2 技能是一种潜在的生产力（只是“我能”），必须通过有效的管理才能变成实际的生产率和绩效（与绩效作适当的挂钩）。

3 体系的设计和管理较职位薪酬复杂要兼顾静态与动态、现状与进步、高端与低端4 仍然需要衡量在职位上的表现，从而为技能阶梯上的每一个台阶定价及确定薪酬范围。

（二）能力模型的类型1 核心能力模型2 职能能力模型3 角色能力模型。

能力薪酬方案设计实施前提 1 充分的必要性 2 成本的合理性 3 变革的广泛性职位评价法用与能力相关的部分或全部要素取代传统的报酬要素（如以计划能力、决策能力、影响力等取代下属人数等）直接能力分类法根据员工扮演的角色，将其置于某一薪酬宽带。

每个宽带中划分出若干区域，每个区域有薪酬浮动上下限行为目标达成加薪通过运用实现拟定的行为目标，对能力进行评价，继而确定加薪幅度（二）薪酬的外部竞争性以薪酬水平为表征的组织在劳动力市场上的竞争力。

更多地落实在职位（族）上（三）薪酬水平的作用1 吸引、保留、激励员工2 控制劳动力成本（人头费）3 塑造组织形象二薪酬水平决策类型一）薪酬领袖政策企业特征：规模大、投资回报率高（资金周转无忧）、薪酬成本在总成本中占的比例低（通常无碍大局）、在产品市场中的竞争者少（需求的刚性可转嫁薪酬成本的上升）。

二）市场追随政策依据市场平均水平来确定本组织的薪酬定位。

希望自己的薪酬成本与对手基本一致——不至于在产品市场上陷入被动，同时又希望自己的薪酬能够保留一定的吸引力——不至于在劳动力市场上输给对手风险较小。

在吸引优秀求职者方面优势不足三）拖后政策囿于实力（捉襟见肘、囊中羞涩）可以富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的组织文化、提高未来收益作为补四）混合政策（因类而异）影响薪酬水平的主要因素一劳动力市场的影响劳动力市场运行原理企业的目标是在预算一定的约束下获得数量、质量一定的劳动力组合;劳动力的目标是获得最高的劳动力价格即获得最高的收入。

由于通常不会出现单一的买方与卖方， 劳动力市场上任何一方的决策不可能不受他人行为的 影响。

劳动力市场的特点 ：1 劳动力无法储存2 劳动力是时间的函数 劳动合同是不完善的供求契约（信息不完备 劳动力需求组织（企业）的功能:劳动力 +资本等=价值 价值源泉 -价值创造 -价值评价 -价值分配企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式 ,取决于产品需求数量、一定价格水平可以利用的资本和劳动力的数量、可以获得的技术等因素。