• 公司应该定期有一个集体活动，再更为私 人的环境中为领导与职工形成互动并在重 要问题上努力磨合，争取达成一致。并且 要组织新晋人员和老员工进行交流，以免 导致双方的对立进一步激化，在这些问题 上，卞大海显然都没有进行周全的考虑。 导致企业内部出现了新老员工的层次分化， 使企业不再像一个组织那么灵活运转，而 是显得矛盾重重。
2、即使是必须招聘外来人才为管理人员，也必须 对内部员工和原公司管理人员进行相关培训，使 其适合新的工作职责的需要，然后再实行竞争上 岗，就不至于出现全部是外来人才成为管理层以 致使员工产生对公司决策的误解。
3、注重对内部员工的安抚，尤其是公司建立初期的 老员工们，对适合新的职责需要的安排新的工 作任务，从薪酬上给予激励，完善他们的社会 保障支持，对不再适合新的工作需要的给予培 训使其适合新工作的需要，实在不适合的也要 给以抚恤，使他们在原来的工作上继续为公司 服务。
组织内部的沟通方式：
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指示与汇报 会议与个别交流 内部刊物与宣传告示栏
培训 意见箱与投诉站 领导见面会与群众座谈会
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公司应实行如下方案：
1、在决策之初，应该把决策 的具体原因和过程与员工 充分沟通，使员工了解到 公司决策的动机，可采取 内部刊物和宣传告示栏的 方式，向员工解释清楚， 或者召开会议与中层管理 人员个别交流，然后再让 他们把具体精神向下传递。
• 在材料的最后，应该说卞大海的做法再次计划了 本已十分严重的矛盾。他一次性撤销了四位经理 的职位，这四人又恰巧都是从公司内部提拔出来 的。这显然会带来很大的负面冲击。这说明在企 业内部也缺乏良好的挖掘人才机制，不是没有人 才，而是没有良好的渠道让他们展现才华，无法 做到量才适用。如果非要进行人员撤换的话，我 们认为也应将空缺的职位再企业内部人员间进行 招聘，发掘企业内部人才。而不是一味的任用外 部人出现这样的局面呢？我们认为首先华南食品公司 内部的沟通渠道失灵是一个很严重的问题。大家的交流普 遍是依靠单纯的私人交往，即使在三位商店经理提出辞呈 导致企业内部议论纷纷的时候，也没有一个有效的渠道让 卞大海了解基层员工的真实想法。可见在构建企业文化之 时，并没有留意到随着企业逐渐扩张，规模的扩大会导致 的沟通问题。作为典型的民营中小企业，在企业的重大决 策实施之前，卞大海显然过于强调了个人意志。对于同样 是利益相关者的员工，尤其是资历深厚且很有才能的老员 工缺乏最起码的了解与沟通。这实际上变相成对这些老员 工的尊严和对边大海的信任带来了很大的打击。而且这一 变话很明显的进一步带来了卞大海同老员工之间越来越大 的隔阂，造成企业内部人心惶惶，士气低下。离职率不断 攀升。
• 我们认为此时的卞大海如果想让企业继续 发展，你能走上稳健的发展道路，就必须 重建组织内的沟通渠道。从管理沟通学的 理论上来看，对于企业而言管理沟通的基 本作用主要有四方面： • 1.降低经营的模糊性； • 2.实现有效管理; • 3.满足员工对信息的需要； • 4.构建工作关系。
• 从这四个角度来看，我们认为在初期企业 规模有限的条件下，出了正式的沟通之外。 其实还应该有一些个更为人性化的非正式 沟通模式。过于严谨的指示汇报等模式带 来的正效应毕竟有限，可以充分发挥工会、 内部报刊、意见箱、投诉站、座谈会等模 式进行深入的交流。
• 过多的招聘外部人员担当连锁店分店的经理。我 们认为再这一问题上，卞大海很明显没有征求与 他共同奋战多年的老员工的意见，而是想当然的 认为企业的发展更需要新鲜血液的支持，同时也 认为那些跟随他多年的老部下在当初困难的发展 过程中都义无反顾的支持了他，如今在企业形势 良好，即将腾飞的阶段就更是会理解他的做法。 但在老员工的视角看来，这种做法无疑从某种程 度上否定了他们多年来对企业的奉献。对于曾经 “共患难”的战友而言，这无疑是一场“飞鸟尽 良弓藏，狡兔死走狗烹。”的悲剧。
过去应该怎么做，现在应该怎么做？
• 首先，从公司的背景介绍中可以得出华南食品公 司作为一家如今经营良好的连锁店，其发展经历 了一个艰难的过程，在这个过程中一直有一个以 卞大海为领导的团结的集体为公司的发展立下了 汗马功劳。在企业发展之中，老员工之间有深厚 的感情和信任基础。同时他们其中的精英分子也 是企业赖以继续发展的基石。而这些老员工由于 对公司熟悉了解，且有较大的贡献，因而自然地 觉得认识的变动和提升都应该在内部进行。
华南食品有限公司管理沟通案例分析
小组成员：王守国、刘瀑、吴方正、谈华、陈隆、庄炳照、梅楠
华南食品有限公司内部沟通两大问题：
一．沟通不足
二.无效沟通
具体来说有以下体现：
问题一
问题二
问题三
问题四
1、领导阶 层未换位思 考
2、信息传 递编译、 解码有问 题
3、信息传 递方式有 问题
4、沟通 过程的单 向和无效 的