创新管理论文范文一：浅谈企业管理创新论文摘要面对着激烈的市场竞争，增强国有企业的生命力，企业必须面对市场进行持续的管理创新，以提高企业竞争能力。

企业管理创新，是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合企业有限资源，创造出新的管理手段。

改革开放以来，中国企业的经营状况，充分证明，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。

首先，企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。

这是因为，企业取得效益的基础是质量，质量是企业管理永恒的主题，质量管理是企业管理的纲。

其次，企业管理创新必须要以适应市场为模式，以质量管理为核心。

在市场经济条件下，市场是企业生存的空间，质量是企业进入市场的特别通行证，因此，企业管理创新必须围绕市场，市场决定企业管理创新的成败。

第三，企业管理创新要以“质量经营”为特色。

质量管理思维已成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理在企业管理中具有中心第一地位，只有有效的质量管理，改善质量管理才能带动企业其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。

第四，不断强化质量管理，大力推行全员、全过程、全系统为特点的全面质量管理，使质量管理跃向一个更新的阶段。

企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。

参考文献：[1]杨文士，全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月[2]李怀林，食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2021年1月[3]吴陵庆，质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2021年8月[4]戴文龙，现代企业管理全书广东经济出版社 2021年5月[5]于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社2021年9月[6]纪宝成，市场营销学教程中国人民大学出版社 2021年4月范文二：关于新形势下我国民营企业人力资源管理创新的研究综述[摘要]在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。

作为市场经济主体的重要组成部分，民营企业同样需要依托进行人力资源管理来应对日趋激烈的竞争。

然而，与如此强烈的时代要求形成鲜明对比的是，我国民营企业的人力资源管理现状的不尽如人意。

因此，本文通过对我国民营企业人力资源管理的现状和存在的问题以及模式分析，提出新形势下创新我国民营企业人力资源管理的对策。

[关键词]民营企业人力资源管理竞争创新随着科学技术的进步，先进技术的重要性使整个社会成为了知识经济社会，掌握先进科学文化的人才成为了企业最重要的资源，企业间的竞争归根到底就是人才的竞争，企业的人力资源管理关系到企业的兴衰成败。

近年来，中国民营经济发展迅速，民营企业数量不断增多，规模不断扩大，民营经济已在中国经济发展中占有重要的地位。

许多民营企业在经历了初期的发展之后，已经开始注重引入现代企业制度，开始了“二次创业”，相应地，民营企业的管理问题也愈来愈受到关注。

民营企业的人才任免机制和公平竞争环境只是相对于落后的、未进行改革的国有企业人力资源管理制度而言，但相对于先进的管理模式而言，其管理制度还是存在着问题，并且许多问题带有共性，已经成为约束民营企业进一步发展的障碍。

在中国加入WTO的今天，探索民营企业人力资源管理创新的有效路径，不仅是一个十分值得我们研究的课题，也直接影响和决定着我国民营企业的前途和命运。

一、我国民营企业人力资源管理的现状及存在的问题分析1、人力资源投入少且培训机制不完善由于知识、技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要想在竞争中有所发展和创新，就必须对员工进行终身教育和培训，促使企业发展所需的人才技能不断更新，以确保企业的市场竞争优势。

然而，大多数民营企业在人才培养问题上存在着一些短期行为，不重视人才培养，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

另外，有些企业虽然比较重视人才的培养，但也只重视对新人的培养，却忽视了对原有员工的再培养。

从企业长远发展和企业安全的角度来看，员工技能培训是培养员工忠诚的有效方法之一，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

2、任人惟亲现象严重民营企业是由私人或家族联合投资开办的，他们开办企业的目标是为了使自己的资产增值，用资本创造更多的财富，而这些资产或财富都是归企业家或整个家族所有。

为了更好地、更可靠地管理自己的财产，民营企业家在高层主管部门负责人的任用上“任人惟亲”“而不惟贤”，甚至因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期计划，而从外界聘用的管理人才只能担任家族成员的副手，或担任不涉及大额资金运转的部门主管，在业务上他们没有直接的决定权，“任人惟亲”打击了非家族人才的工作积极性，削弱了企业内部凝聚力，人力资源利用效率低下。

3、人力资源管理与企业发展战略不匹配我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。

这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才;而且，现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

4、缺乏科学完善的人力资源管理体系主要表现在：一是企业岗位管理规范化水平较低。

二是多数企业人力资源管理部门权力主要体现在工资管理、培训、福利等方面，无法参与企业战略的决策过程，更无法在战略执行过程中通过人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

三是人力资源管理缺乏有效的技术手段。

调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%的企业建立了智能化人力资源管理信息系统。

5、没有形成有效的激励机制许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

许多企业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。

这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。

但根据马斯洛的需要层次理论，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

6、企业文化建设薄弱落后在中国企业走出国门的时候，企业文化就已经在优秀的企业中扎下了根。

我国的企业更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这确实取得了不错的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。

但是，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴含企业的指导思想和经营哲学。

在这方面，大多数民营企业的管理思想还停留在“经济人”的人性假设水平，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。

在这样的企业环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对企业产生认同感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，从而导致企业人才队伍不稳定，制约企业的长远发展。

二、我国民营企业人力资源管理采用的模式分析1、承袭了国有企业某些管理模式改革开放后，在国家的批准和帮助下形成了蓬勃发展的民营经济，而正式改革开放期间，我国的国有企业面临着改革的阵痛，不适应市场经济而且经营管理方式落后的企业进行了改制，即“国营”转为“民营”。

企业主为了维护企业的正常运作，在管理制度，包括人力资源管理制度上承袭了“前辈”，而新成立的民营企业由于缺乏先进的制度模式样本，也多学习国有企业的管理模式，对上岗制度、激励约束制度并未做出大的调整。

2、家族管理模式民营企业是由私人投资创办的，创业者本人或家族成员几乎完全掌握大权，几乎控制了企业的所有部门，这一方面是由于观念问题，认为自己或家族成员是企业的所有者，交给外人管理不可靠;另一方面是由于我国缺乏竞争性的外部市场监督，矫正管理层的懈怠和“道德风险”。

这就造成从外聘用的人才只能在企业中做家族管理者的助手，在业务上没有决定权;而对于具有管理才能的员工，他并不会满足于做一些协助处理业务的工作，他希望直接参加管理工作，将自己的管理思想贯彻于企业的运作。

这就对企业家的权威形成了挑战，企业家会更加严格地控制员工的工作，不容员工对其管理思想及方式做出挑战，抑制了员工的工作积极性。

3、人才的“流动”思想民营企业从外聘用的人才多是具有高素质的和实际业务操作能力强的，企业家聘用人才是为了更好地帮助自己处理复杂的业务。

但人才具有自己新的观念，他们为了自己的前途来到民营企业，又会为了自己的前途不断地“跳槽”：1管理、技术人员供不应求引起人员流动;2“宁当鸡头，不当凤尾”的观念引起人员流动;3人才“挤”人才引起人员流动;4人才不断“跳槽”，其身价不断高升的诱惑力引起人员流动。

据有关专家预算，优秀企业人才年流动率应在15%左右，而民营企业远高于这个比率，有的竟达到50%以上。

三、新形势下创新我国民营企业人力资源管理的对策分析1.树立现代人力资源管理理念，将企业人力资源管理职能由传统的“管”转向“以人为本”的开发上来在民营企业，要树立现代人力资源管理理念，首先是要树立“以人为本”的管理理念。

人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具。

民营企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，坚持把人才作为企业运行的第一要素，无论在企业人才结构的战略设计上，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，运用各种手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，发挥其最大潜能，为企业发展提供智力支撑。

第二，要跳出家族成员的圈子，确立市场化的用人观，按照科学化、社会化、市场化的要求选人、用人。

无论是家族内部还是家族外部的人才，都应有平等的竞争机会。

企业应大胆选择懂管理、善经营的外部优秀管理人才担任要职，对他们赋予实职实权。

第三，以持续经营的战略眼光广纳贤才。

要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。

同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。

帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向，产生成就感。