餐饮业管理系统项目计划说明书一、项目计划阶段主要活动系统说明定义问题确定项目可行性制定项目的进度表为项目安排人员启动项目二、系统说明本系统所做的餐饮业管理是针对麦当劳制作的快餐店配餐管理。

在麦当劳现行的售餐方法是前台服务员接受顾客的点餐，并把顾客的需求输入前台计算机。

计算机将所售食品报给主机，主机进行统计。

而配餐过程完全是由前台服务员和后厨工作人员通过语言交流方式一并完成。

也就是说前台工作人要停止接待顾客一段时间去参加配餐，后面的顾客只能等待前一名顾客完全配餐结束才可以点餐。

在人流高峰期往往这种工作效率较为底下的方式，往往会使后面顾客情绪焦躁而引发不满。

而这种情况追根溯源是由于麦当劳所用系统功能设计上的缺陷引起的。

另外，无论是麦当劳还是麦当劳的系统都存在一个同一个问题：前台售货员无法知道货物存量。

这个问题导致顾客在快餐厅发生这样的情况：当顾客点完餐后，前台服务员说要等5分钟再来取。

这种现象发生的原因主要在于前台端无法访问库存数据库或者根本没有建立库存数据库。

所以前台服务员无法知道库存情况，管理人员只能在发生缺货后才进行补货。

其实对于整个系统效率来说也起到了负面作用。

麦当劳一类的西式快餐的特点为快捷高效，本系统意在制作一款符合麦当劳需要的管理软件。

针对现在快餐业配餐管理系统普遍存在的通讯缺点，编写一款集端到端通讯和数据库管理的具有良好沟通性的快餐店配餐管理系统。

三、定义问题本系统基于网络与数据库技术，实现多机互联及网络数据库访问。

3.1. 客户支持系统的需求和商业收益说明识别使用者身份，保证商业机密不外泄。

后厨工作人员能通过系统得到点餐单。

前台服务员能知道后厨是否已完成配餐。

前台服务员能实时知道每样食品的库存。

管理员可以随时查看销售额和库存量。

通过系统能将整个快餐店形成一个有机的管理体系。

使每个工作岗位分工更加明确。

通过系统提高员工的工作效率达到减少员工。

3.2. 客户支持系统的系统能力说明建立 3 个服务端：前台端，后厨端和管理端。

以实现加强分工。

三个端可以相互通信，快捷高效，可以把这个快餐店形成一个有机的整体。

每个端的用户都有自己的登入密码，以保护商业信息不外泄。

顾客点餐完毕时，前台服务端把点餐单传到后厨端显示。

在配餐完毕后，后厨端向前台发送确认信息。

前台端可以实时查询数据库中的的库存信息，并显示在屏幕上。

管理端可以访问库存数据库。

3.3. 餐饮业管理系统客户支持系统的关联图图 3.1 系统关联图四、确认项目可行性4.1. 经济可行性经济可行性有两种测试（1) 收益预期值是否大于项目的开发成本？（2) 在开发期间该组织是否有足够的现金流量对项目投资？而成本/收益分析的过程分为三步：第一步是评估预期开发和运行的成本，开发成本是新系统开发期间发生的，运行成本是系统交付使用后发生的。

第二步是评估预期的财务收益。

财务收益是指自新系统安装后预期得到的每年的节省或收益的增加。

第三步，成本/收益分析是基于详细的成本与收益的评估而计算出来的。

成本/收益分析：分析比较成本与收益以了解在新系统开发上的投资是否会收益大于成本。

4.1.1.开发成本针对麦当劳来说，其在中国有2100 余家店。

每天营业时间早 6 点到晚23 点，共17 个小时，每小时 4.7 元，全年营业无休息日。

硬件方面可以沿用其现有的硬件。

对前台端的计算机要求很低只需市面较低配置即可，每台4000 元。

对已开业的店面只需使用其现有前台端机器即可。

主机要求一部中等配置的计算机，仅需一台6000 元。

后厨端与前台一样仅需低等配置的计算机，一到两台，每台4000 元。

系统的开发周期估计为 6 个月，开发小组8 人。

项目经理 1 名，月薪8000；系统分析员2 名，月薪6000；程序分析员 1 名，月薪5000；程序员 4 名，月薪4000。

图4.1 薪水和工资支付的详细说明硬件支出为每家店加 1 台后厨端（2500 元），主机与前台硬件沿用现有即可，只需部分改造（费用约1000）。

图4.2 开发成本一览4.1.2.运行成本每年每家店维护费用总计10000 元。

分别为连通性4000，设备维护2000，程序设计3000，帮助台1000。

每年的维护费用为10000*2100=21000000 ，每年维护费用 2 千1 百万元。

图4.3 运行成本一览4.1.3.收益来源使用本系统可以提高员工工作效率，还可替代部分员工的工作。

预计每家安装本系统的快餐店可至少减少 2 名员工。

系统工作期为 5 年。

每年每家店至少减少 2 名员工功课节约资金365*16*4.7*2*2100=115281600 ，也就是每年减少 1.15 亿的开支。

人民币2008~2009 年度的货币贬值率为 5.9%（数据来源：南方财富网）。

4.1.4.财务计算图4.4 净现值计算4.1.5.无形收益无形收益：不能量化和正确估算的收益无形收益可包括如下几种：提高服务水平提高客户满意生存需要自行开发的专门技能无形成本包括如下几种降低职工士气丧失生产力失去客户或销售4.2. 组织和文化上的可行性这样的问题包括如下几种当前低水平的计算机能力实际存在的计算机恐惧工作人员或管理人员的失落感由于新系统引起行政上和组织上的潜在变化担心工作职责变化担心由于增加自动化而失业为时甚久的工作过程的逆转4.3. 技术可行性一个新系统一般都会给公司带来新的技术，而这此些技术需要公司的雇员掌握，否则不能正常的发挥系统的作用，需要对这些人员进行培训，减轻这些技术风险带来的问题。

本系统采取友好的图形界面，极易掌握，仅需进行简单培训。

4.4. 进度表可行性进度表的可行性意味着项目能够按时完成，有时对于一个项目有一个绝对的、完全不难错过的截止时间。

如果对于有些任务没有按时完成就需要减少项目的作用域，就能增加项目按时完成的可能性。

4.5. 资源可行性人员风险：开发一个项目需要系统分析员、系统技术员和用户参与。

一种风险是项目组得不到所需要的人，另一种可能是所分配的人没有所需要的技能。

再一种风险是有的人在半途退出跳槽而走。

其他资源风险：计算机资源、物理设备和维护人员，如果要用到这些资源时不能得到满足就会影响进度。

五、制定项目进度表三个重要术语：任务、活动和阶段。

阶段是由一组有关的活动组成的，活动是由一组相关的任务组成的，而任务是可识别和安排的最小的一项工作。

如设计阶段，经理要确定诸如用户界面、设计并统一数据库和完成应用程序设计这样的活动。

资源估算任务表的制定资源估算任务表序号阶段活动和任务最佳周期最差周期最大可资源数（天）（天）能（天）1.0 项目计划阶段1.1 定义问题1.1.1 会见用户 1 4 2 21.1.2 确定作用域 1 3 2 21.1.3 书写需求说明 1 2 1 11.1.4 定义系统能力说明 1 2 1 11.1.5 制定关联图 1 2 1 11.1.6 确认项目可行性 1 2 1 11.2 确认项目可行性1.2.1 识别无形成本和收益 1 1 1 21.2.2 估算有形收益和计算成本/收益 1 3 2 21.2.3 计算净现值和投资回报率和投资回收期 1 3 2 21.2.4 评价组织和文化可行性 1 1 1 11.2.5 评价技术可行性 1 1 1 11.2.6 评价所需进度表 1 2 2 21.2.7 评价资源可用性 1 2 1 11.2.8 制定工作分解进度表 1 1 1 11.3 制定项目进度表1.3.1 制定工作分解进度表 2 4 3 21.3.2 估算资源、周期和优先权 1 3 2 21.3.3 制定PERT 图和甘特图 1 3 2 21.4 为项目配备人员1.4.1 为项目制定资源计划 1 1 1 21.4.2 确认和邀请技术人员 1 2 1 11.4.3 会见用户，确定和邀请用户工作人员 1 3 2 11.4.4 组织项目小组 1 1 1 11.4.5 实施小组磨合训练 2 5 3 21.4.6 实施初步的技能培训 2 6 4 21.5 启动项目1.5.1 准备演示文稿材料 1 1 1 11.5.2 制作演示文稿 1 1 1 11.5.3 配备项目设备和支持资源 1 5 3 21.5.4 召开正式的启动会议 1 1 1 12.0 分析阶段2.1 收集信息30 120 60 52.2 定义系统需求30 100 60 52.3 建立需求发现的原型25 80 50 22.4 确定需求优先级 5 15 10 22.5 产生并评价可选方案 5 15 8 22.6 与管理人员一起复审推荐方案 2 5 3 2PERT 图基于单个任务或活动对项目进行规则的一种方法计划阶段问题定义项目计划1 30天2 8天18 7天1/10 2/18 1/10 1/19 1/26 2/3客户访谈定义范围写商业利益陈述写需求陈述定义系统特性3 2天4 2天5 1天6 1天7 1天1/10 1/11 1/12 1/13 1/14 1/14 1/17 1/17 1/18 1/18 开发关联图无形成本效益分析有形成本效益分析净现值,回收期,收益率评价组织9 1天10 1天11 3天13 1天14 1天1/19 1/19 1/20 1/20 1/21 1/25 1/26 1/26 1/27 1/27评估技术可行性有形效益评价15 2天11 3天1/27 1/28 1/21 1/25评价所需进度表评价资源可行性工作分解进度表16 1天11 3天19 3天2/2 2/2 1/21 1/25 1/26 1/28估算资源周期和优先权制定PERT和甘特图为项目配备人员发展资源计划项目20 2天21 2天22 11天23 1天1/31 2/1 2/2 2/3 2/4 2/18 2/4 2/4六、为项目提供人员为项目提供人员是项目经理的主要职责，这个活动有 5 个任务：为项目制定一个资源计划确定并邀请专门技术人才确定并邀请专门用户人员把项目组分成多个工作小组实施初步的培训和建组训练在制定资源计划时项目经理必须认识到：（1）资源通常不是想要就有的，（2）要求小组成员在一段时间内熟悉项目。

专门技术人员有：系统分析员、程序分析员、网络专家和其他技术人员组成。

必要时人事部门需要招聘人才。

用户人员是分到项目组的组织内部的人员。

经常是一些专职的组员能代表用户团体并起到联络作用。

一个项目组多天4－5人就需分成小的工作组，每个小组由一个小组领导协调分到小组的任务。

这个任务的责任由项目组领导承担。

实施的培训和建组训练。

总体上可以为项目组进行培训，当使用新技术、新数据库或新程序设计语言时要进行培训。

另一方面。

如果项目组成员以前没有在一起工作过，那么建组的训练就特别重要。

七、启动项目监督委员会最后定案，为项目发出最后的许可证，包括必需资金的核发。