图5 知识主管和信息主管在企业中的作用模型
六、供应链合作关系与传统供应 商关系的区别
表1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较
七、建立供应链合作关系的重要意义
（一）对于制造商/买主
• 降低成本（降低合同成本） • 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 • 提高产品质量和降低库存水平 • 改善时间管理 • 交货提前期的缩短和可靠性的提高 • 提高面向工艺的企业规划 • 更好的产品设计和更快的对产品变化的
Internet/EDI
中观集成
信息共享,技术支持,联合开发
微观集成
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
图3 战略伙伴关系的企业集成模式
四、战略合作伙伴关系企业中的质量保证体 系 过程
输入
输入 活动 输出
输出
并行工程
测量，评估，确认 消除缺陷
缺陷识别 缺陷
消除缺陷行动 缺陷原因
缺陷原因分析
一、建立供应链合作关系
• 建立供应链战略合作关系的需求分析 • 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 • 正式建立合作关系 • 在实施中不断强化战略合作关系
二、建立供应链合作关系的制约因素
第三节 供应链合作伙伴的选择
一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类
型增
值 率
高
有影响力 的合作伙伴
战略性合 作伙伴
供应链管理(第三版)马士华CHAP-04
第一节 供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作关系的定义
供应链合作关系（Supply Chain Partnership， 简称SCP），也就是供应商-制造商(SupplierManufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买 主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系 （Supplier Partnership）。供应链合作关系可 以定义为供应商与制造商之间，在一定时期 内的共享信息、共担风险、共同获利的协议 关系。
图4 企业过程质量模型
五、战略合作伙伴关系企业模型中的技术 扩散与服务协作关系
CEO
企业主管 CKO
知识主管 IO
信息主管 Internet/EDI
宏观的战略决策
１评价技术潜力 ２评价合作者专 长 ３确定知识来源 ４处理学习过程 …
1信息系统建设与 维护 2 与合作伙伴的信 息交流与培训 3 电子商务 …
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组 5: 合作伙伴参与
比较新旧 合作伙伴
修改评价 标准
反馈
6:评价合作伙伴
选择 7:实施供应链合作关系
工具 技术
图8 合作伙伴评价、选择步骤图
五、处理好供应链企业合作关系的若干问题
• 合同问题 • 知识产权问题 • 利益协调问题 • 供应链自身的法律定位问题 • 供应链在不同国家法域的协调问题
（三）CRM流程及其四大功能 • 客户信息管理 • 市场营销管理 • 服务管理与客户关怀 • 销售管理 （四）CRM应用的四大要点 • 转变管理思想，建立新的管理理念 • 营销体系重组是CRM应用成功的关键 • 企业内部ERP系统是CRM应用的基础 • CRM应用宜采用ASP模式
二、供应商关系管理
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
高
制造创新与技术研发
中
技术与管理创新
物流关系
传统的企业关系
低
1960-70
1970-80
图2 企业关系演变过程
战略协作 合作伙伴关系
1990-
三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模 式
宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究
21
图7 选择合作伙伴的标准统计图
三、合作伙伴选择方法概述
• 直观判断法 • 招标法 • 协商选择法 • 采购成本比较法 • ABC成本法 • 层次分析法 • 合作伙伴选择的神经网络算法
四、合作伙伴综合评价、选择的步骤
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性） 步骤2：建立合作伙伴选择目标 步骤3：建立合作伙伴评价标准 步骤4：建立评价小组 步骤5：合作伙伴参与 步骤6：评价合作伙伴 步骤7：实施供应链合作关系
普通合
低
作伙伴
竞争性/技 术性合作
伙伴
低
高
图6 合作伙伴关系分类矩阵
竞争力
二、合作伙伴选择考虑的主要因素
150
98.5
100
50
92.4
69.7
45.5
百分比(%)
30.3 21
0
选择标准
百分比(%)
质量 98.5
价格 92.4
交货提前期 品种柔性
69.7
45.5
提前期和 价格折扣
30.3
提前期和 交货期
六、供应链企业之间合作的策略模式
• 长期战略合作模式 • 中期的策略性合作 • 短期临时性合作
第四节 供应商关系管理与客户关系管 理
一、客户关系管理
（一）CRM提出的时代背景 （二）CRM的核心管理思想
• 客户是企业发展最重要的资源之一 • 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 • 进一步延伸企业供应链管理
反应速度 • 强化数据信息的获取和管理控制
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
（二）对于供应商/卖主
• 保证有稳定的市场需求 • 对用户需求更好的了解/理解 • 提高运作质量 • 提高零部件生产质量 • 降低生产成本 • 提高对买主交货期改变的反应速度和柔
性 • 获得更高的利润（比非战略合作关系的
供应商）
（三）对于双方
• 改善相互之间的交流 • 实现共同的期望和目标 • 共担风险和共享利益 • 共同参与产品和工艺开发，实现相互之
间的工艺集成、技术和物理集成 • 减少外在因素的影响及其造成的风险 • 降低投机思想和投机几率 • 增强矛盾冲突解决能力 • 规模效益，订单、生产、运输上实现规
模效益以降低成本 • 减少管理成本 • 提高资产利用率
合作关系程度
价
共同制定决策
值
增
加
可以交换定性的信息
程
度
可以处理要交换的信息
可以正常收集信息
共同设计供应链
新产品引进
共同制订销售和作业计划 信
供应商管理
息
战略化
共
享
维护和停机信息
程
供应商管理库存
度
库存的可见性
EDI
图6 合作关系带来的价值增值
第二节 供应链合作关系的形成 及其制约因素
（一）基本概念 （二）供应商关系管理思想的提出 （三）供应商关系管理的重要性 • 效率与规模经济 • 新市场价值