接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易 接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成 并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配 任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他 们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点， 并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制 造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思 想和公平待遇结合起来。
7.成功的管理者的四条基本特征（續）
(2) 成功的管理者支持上司为实现公司的目 标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上
级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、 更可能提出最有效的行动建议——即使与他的意见 不同。
7.成功的管理者的四条基本特征（續）
(3) 成功的管理者能预料到他们的决定会导 致的大部分后果——下个星期或者下个 月作为计划和决定的结果将会发生什么？
成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员 工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并 且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知 道团队现在赶什么，并且进行的行动。
7.成功的管理者的四条基本特征（續）
(4) 成功的管理者通常都不满意自身的工作表现： 如果他们没有做这个或那个，或者他们把这 件事或那件事做得更好，结果都会更令人满 意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要明
三、課時：2H
引子 游戏：绳子打结
一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。 当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。 你要让绳子打个结。
启示：改变情势之前先改变自己。
第一章 管理的目的

學完本章后學員將能夠 了解是什么影響表現和績效 了解是什么影響你的表現和績效 如何正確的評估員工的工作表現
外
机会
内
技能
绩效
P-f(SOME)模型
3.诊断员工绩效问题的原因
此员工是否：


知道该做什么？（知识） 知道如何做？（技能） 知道何时做？（时间） 知道为什么做？（全局思考） 愿意做？（动机） 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？ （资源支持） 是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步 改进？（反馈）
1.需要进行有效管理的五个领域



领域Ⅰ——管理自我 领域Ⅱ——管理工作 领域Ⅲ——管理人员 领域Ⅳ——管理人际关系 领域Ⅴ——管理具体情景
2.管理的几个关键要素
环
资源 ？
过 程
目标 ？ 评估？
境
3.管理者要做什么
计划：战略规划、政策、程序、规则、工作 计划
、预算 组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调 人事：获取、保持、发展、评价、调整 领导：愿景、价值观、激励、沟通 控制：标准、测量、比较、纠正 五项职能构成一个管理循环。
4.清晰地定義員工的工作 无法充分和准确地对工作进行定义，这 是绩效管理问题产生的最常见的原因。 把你的要求说清楚，这是要别人做好一 件事情最基本的前提。 你没有说清楚，最后却责怪别人不按要 求做，这根本就是在无理取闹。



委派工作
• 说明目的。
• 介绍你要求做的事。 • 具体交代目标
• 如果任务很大，那就确立阶 段性的小目标，并且以相应 的时间来划分。

主要內容

1.分析职位的素质维度 素质维度
知识/技能 K/S 能力 A 动机 M
如何找出某个职位的素质维度？
工作分析（Job Analysis）
Objective of the Role Key Tasks & Duties
2.了解自己的员工


望：观察员工的工作； 问：面对面交谈提问了解员工对工作的 认知程度以及内心世界； 闻：听员工分析工作和改善工作的计划； 切：接触员工的工作，并提出自己的参 考意见。
掌握 事业 知识
个人的 掌握 可信感 管理 人力资源 变化 行为
3.管理者条件框架
促进 业绩的 责任感
行为原则
理 解 部 下心理的 能力 站在他 人立场去 思考的能 力
指导力
作为一个 社会人该 有的多方 面的常识
统率力
作为一个 职业人应 有的知识 技能和使 命感
对自己所做的工作具有挑战的 能力和意志
課后检讨1： 你是什么样的管理者？
高
保姆型
发展型
关 心 人
堕落型
低 低 关心工作
独裁型
高
課后检讨2： 你有这些错误吗？
（1）拒绝承担个人责任
（2）未能启发工作人员 （3）只重结果 忽视思想 （4）在公司内部形成对立 （5）一视同仁的管理方式 （6）忘了公司的命脉：利润 （7）只见问题 不看目标 （8）不当老板 只做哥们 （9）未能设定标准 （10）纵容能力不足的人 （11）眼中只有超级巨星
管理实务训练课程(一)
本课程的好处
通过本课程的训练，你将能够：

理解什么是管理 明白作为一个管理者应具备的基本素质 进行有效的员工管理
課程介紹
一.課程大綱 第一章、管理的目的 第二章、認識管理 第三章、優秀的管理者 第四章、明確你的管理績效 第五章、管理員工的績效
二、適用對象：基層管理干部
1.不知道该做什么。（没有清晰定义工作） 2.不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚） 3.不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培 训） 4.认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟通） 5.认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见） 6.认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议） 7.认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈信息）


预备培训 维持知识和技能水准 矫正培训 提供“最佳范例” 工作扩大化：外延扩大 工作丰富化：内容增加 岗位轮换制
6.培育并支持学习与发展的环境



你自己坚持学习吗？ 你经常与下属员工探讨学习体会吗？ 你跟下属一起讨论过他的学习计划吗？ 你曾要求下属一个季度读一本自己感兴 趣的书吗？ 你自己有研究课题吗？你也同样与员工 探讨落实他们的研究课题吗？ 你要求员工承担培训的义务吗？
• 讨论人们承担新任务可能得 到的好处：可以包括增加职 责，学习的机会，增加知名 度或者晋升的机会。
• 强调按时并准确地完成 任务的重要性。
• 征得对目标的认同。 • 商定一个完成的日期。
• 要确认这个人接受了这任务 及任务的范围，握手是表示 接受的合适方式。
5.提供與工作相關的培訓與安排

主要內容 了解什么影響員工的工作績效 診斷員工績效問題的原因 導致員工績效低下的一些原因

1.管理的目的
管理致力于改善员工和组织的表现 和绩效； 学习管理就从考察员工的表现和绩 效开始。Leabharlann 2.了解是什么影响员工的工作绩效
四因素影响法
三因素影响法
知识
技能
外部 环境
员工
主管
态度
环境
环境
激励
課后检讨： 是什么影响你的表现和绩效？
员工的状态 管理者的责任 8.完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工作的好处 达成共识） 9.不做该工作可获得回报。（奖励不当） 10.如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当） 11.预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识） 12.不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有漏洞） 13.存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要的资源支持： 权力、信息、人力等） 14.。。。



是否有管理意愿：通过管理工作，引 导人们共同努力取得成就。 是否有管理觉悟：智力比知识更重要； 素质比智力更重要；觉悟比素质更重 要。 是否有管理能力 ：管理知识、管理 技术、领导艺术
7.成功的管理者的四条基本特征
(1) 成功的管理者主要是靠成就驱动的，他 们接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可
3.评估员工
方面
观念 知识 能力 潜力 表现
项目
客户、企业、上级、同事、业务、 自我 自我管理、理解能力、核心业务、 创新突破、表达能力、协调能力、 承受能力 发展能力、业务潜力、管理潜力、 发展程序 责任心、主动性、协作精神、时间 观念、严谨作风、亲和力、纪律性
说明
目的是判 断人的状 况、问题 和潜力， 确定如何 培养、改 善和使用 员工。
确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。 当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。 这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。 比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解 释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接 受的答案。成功的管理者支持——工作必须很好地 而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通 过影响力而非权力来获得员工的尊重。
4.导致員工绩效低下的一些原因



技术水平不够； 实践不够； 人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急；


绩效反馈不够； 组织过程有缺陷； 资源和支持不够； 人员与任务不匹配；
导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。
課后检讨： 是什么影响表现和绩效？
员工的状态 管理者的责任
第四章 明確你的管理績效

學完本章后學員將能夠

了解怎樣正確設立績效目標與模型

主要內容


績效目標設立框架 管理者的績效模型
1.绩效目标设立框架
企业战略 经营理念
绩效来源
•部门业务重点目标与KPI •岗位职责与PI •业务流程的目标
绩效指标
数量 成本 质量 时间
衡量原则
SMART SMTABC 5W2H SUMMIT
4.有效管理的八个步骤
(1).评估结果

我们到达哪里？ 我们现在在哪里？ 我们应该做什么？ 怎样衡量进展？ 要使用哪些特定的标志工具？ 何人何时做何事？