PMBOK第五版第4章- 项目整合管理项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

1.项目章程：正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。

项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。

经批准的项目章程意味着项目的正式启动。

应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。

很多题目会围绕这个来考比如：项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利；某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。

协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等阿猫阿狗都是专家。

项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算2.制定项目管理计划这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。

问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。

3.指导与管理项目工作指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。

项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。

这些都是事业环境因素。

工作授权系统：3个正确，正确的组织（或人），正确的时间，正确的顺序会议不是越多越好，开会之前要做好准备工作，有明确的议程，目的，目标。

要形成书面的会议纪要。

面对面的会议效果最好。

4.监控项目工作监控项目工作是贯穿整个项目的项目管理活动之一。

包括纠正或预防措施或重新规划，跟踪行动计划的实施过程。

变更请求包括：纠正措施（拉绩效）预防措施（抗风险）缺陷补救（补质量）更新（做变更）。

其中纠正措施和预防措施是维护基准的，而更新有可能会改变基准。

5.实施整体变更控制（重点中的重点）变更控制的流程：（1）接收变更请求，与客户沟通变更，了解客户提出变更的内容是什么。

（2）评估变更将会带来什么影响。

（3）提交变更请求给CCB审批（一般来说题目中有CCB选CCB，没有CCB看变更管理计划中规定，紧急变更项目经理可以审批）（4）不管变更有没有被批准，都要记入变更日志。

（5）如果变更被批准，更新相关的计划或文件（6）将变更处理结果通知相关干系人。

（然后才考虑去执行变更）实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

任何干系人都可以提出变更请求，可以口头提，但是必须以书面形式记录。

配置管理活动：配置识别（规划），配置状态记录（执行），配置核实与审计（监控）对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。

这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。

6.结束项目或阶段结束项目时，项目经理要审查以前各阶段的收尾信息，确保项目工作完成，确保项目目标实现。

收尾的步骤：获得验收->移交可交付成果->(收集项目记录)->总结经验教训->更新组织过程资产->(归档)->解散项目团队，释放资源。

如果项目提前终止：1.调查原因 2.把已完成和未完成的可交付成果移交他人。

PMBOK第五版第5章- 项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

项目范围有时也包括产品范围。

比如，茶叶蛋。

产品范围就是茶叶蛋的特性和功能：跟茶叶一起煮的鸡蛋，食物。

项目范围包括：买茶叶和蛋（采购），找人来煮或自己煮（人力资源），打算煮多久（进度），大致需要多少钱（成本），问问吃蛋的人要咸一点还是淡一点（沟通），煮蛋或不会爆炸（曾经把鸡蛋放微波炉里煮过）买鸡蛋的路上会不会被狗咬（风险），涉及哪些人（干系人）。

产品范围决定了项目范围，项目范围服务于产品范围，两者没有绝对的谁包括谁的关系（书上也只是说有时）应该根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。

1.规划范围管理范围管理计划无范围（没有具体的范围）经常有这样的题目，说增加工作包，要查找工作包，等等去哪儿找，不要选范围管理计划，范围管理计划无范围。

2.收集需求需求包括：业务需求，干系人需求，解决方案需求（功能需求，非功能需求），过渡需求，项目需求，质量需求。

访谈：提出预设和即兴的问题，有利于私密性。

焦点小组：同职能。

引导式研讨会：跨职能（JAD和QFD）。

群体创新（头脑，名义小组，脑图，亲和图，多标准决策分析）群体决策（一致同意，大多数，相对多数，独裁）问卷调查：受众多样化，地理位置分散。

观察：不愿说或说不清楚。

原型法：做Demo标杆对照：用内部或外部或不同行业的来做标杆。

系统交互图：拓扑图。

文件分析需求跟踪矩阵：整个生命周期跟踪需求。

3.定义范围范围说明书代表项目干系人之间就范围达成的共识，便于管理干系人期望。

包括：产品范围描述，验收标准，可交付成果，项目除外责任，制约因素，假设条件。

题目如果问什么包括了可交付成果和验收标准：首选是项目范围说明书，次选wbs词典，如果都没有看看有没有范围基准，项目管理计划也凑合，再没有看看有没有wbs，还没有？那不太可能了。

4.创建wbs把可交付成果分解成较小的易于管理的组件的过程。

wbs组织定义了项目的总范围，最底层的是工作包（名词）。

分解的步骤（1）识别和分析可交付成果（2）确定wbs的结构和编排方法（3）自上而下分解（4）分配标识码（5）和是分解的程度是否恰当。

可以把可交付成果放第二层，生命周期的阶段放第二层，子组件放第二层。

几个原则：（1）100%原则：从底层将所有工作向上汇总，没有遗漏也没有多余工作。

（2）80小时原则：一般工作包所需要的时间不要超过80小时。

（3）滚动式规划。

范围基准=项目范围说明书+wbs+wbs词典5.确认范围确认范围客户参与的验收的过程，只看该做的都做了没有，不检查质量。

输出验收的可交付成果的过程（注意和控制质量区分开来）。

6.控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更。

客户要增加范围外的功能，不经过实施整体变更控制会导致范围蔓延。

团队成员自己犯贱增加功能讨好客户的叫镀金。

PMBOK第五版第6章- 项目时间管理1.规划进度管理进度管理计划无进度2.定义活动将工作包进一步分解成活动（动词），活动代表着为完成工作包所需的投入在信息尚不明确的时候还不能分解成活动，因此需要滚动式规划活动的种类（1）独立型活动：可以被规划，度量，并产生具体结果的活动（2）支持型活动：不产生可交付成果，按时间的流逝来度量的活动（3）依附型活动：无法拆分成独立活动，投入按比例分摊到其他独立型活动里程碑是可交付成果，但是里程碑不是活动，只是与活动有相同的结构和属性。

里程碑可以是强制性的（合同或法律法规要求的），可以是选择性的（历史信息或经验）3.排列活动顺序定义活动之间的逻辑顺序，获得最高的效率。

完成到开始FS 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。

完成到完成FF 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。

开始到开始SS 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。

开始到完成SF 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。

最常用的是FS，最少用的是SF。

强制性依赖关系：法律或合同要求的，工作的内在性质决定的，往往与客观限制有关，也称硬逻辑选择性依赖关系：软逻辑，可以用来快速跟进外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系内部依赖关系：项目活动之间的关系提前量：相对于紧前活动可以提前的时间滞后量：相对于紧前活动必须推迟的时间4.估算活动资源明确所完成的活动需要的资源种类，数量和特性。

资源日历：资源是否可用，何时可用，可用多久活动资源需求：活动所需的资源的类型和数量资源分解结构：资源按照类别（如需求工程师，开发工程师，测试工程师），类型（如中级，高级，初级）的层级展示5.估算活动持续时间确定每个活动所需花费的时间，为制定进度计划过程提供主要输入应该由项目团队中最熟悉具体工作的人或小组估算布鲁克斯定律：向某个活动新增资源或分配低技能资源，需要增加沟通等等，导致活动效率下降。

类比估算：根据相似的项目来估算参数估算：根据参数模型和基础数据的估算三点估算：应对不确定和风险进行的估算，标准差越大，风险越大储备分析：随着项目信息的明确，动用，减少或取消应急储备。

6.制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

关键路径法：不考虑资源约束，所以根据关键路径法做出来的进度计划往往不符合实际情况，一般在用关键路径法做完进度进化后还需要做资源平衡，使进度计划更可靠。

关键链法：考虑了资源约束，关键链法增加了作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。

其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

资源平衡：减轻资源负荷，往往导致关键路径变长。

资源平滑：不会改变关键路径，不会导致关键路径变化。

假设情景分析：如果XXX，会怎么样。

可以根据假设分析的结果来编制应急和应对计划模拟：蒙特卡罗进度压缩：不改变项目范围的前提下缩短进度工期。

包括赶工和快速跟进。

赶工：给关键路径上的活动增加资源，以最小的成本来压缩进度，可能导致风险和/或成本的增加快速跟进：将活动并行开展，可能导致返工和风险的增加横道图：常用于向管理层汇报情况。

里程碑：显示主要的接口，便于总体把握。

项目进度网络图：表示活动之间的逻辑关系。

项目日历：项目可以开展活动的工作日和工作班次，简单的说就是什么时候干什么时候玩7.控制进度控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

敏捷方法，控制进度要关注如下内容：（1）通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；（2）实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程(如果需要的话）；（3）对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；（4）确定每次迭代时间（约定的工作周期时长，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；（5）确定项目进度已经发生变更；（6）在变更实际发生时对其进行管理。