《从0到1的经验总结》小米模式带来了互联网品牌的无限想象空间，带动了大厂商们纷纷试水互联网推出子品牌独立运作，点燃了“局外人”罗永浩的手机梦，也使得刘作虎这样的手机高管触网。

然而，在模仿小米的互联网品牌的道路上，不同的厂商又衍生出不同的打法，各有所长。

案例代表：荣耀成立时间：xx年12月16日销量成绩：xx年增长近30倍，全球销量超xx万台（占华为手机全年销量7500万部的四分之一还多），全球销售额近30亿美元，成立半年即进入57个全球市场应对挑战：在小米模式的光环下逆生长亮点提取：基于小米模式，形成独特打法★亮点1：背靠大树（华为），借“势”（互联网、小米模式）而为荣耀极其注重借互联网之势，即穿互联网的鞋，走自己的路。

“穿互联网的鞋，是指互联网的普及、电子商务成熟的消费模式、智能手机的大爆发、用户的强烈需求都成为快速发展的外因；走自己的路，则是荣耀依托华为的技术优势，打造有竞争力的产品，并在内部管理、品牌营销及渠道等多面创新”，荣耀负责人对《成功营销》记者总结荣耀快速成长的内因、外因。

xx年荣耀给自己打了80分，另外20分的空间则留给未来互联网营销的探索，荣耀还未完全形成独特的互联网营销路径。

★亮点2：狼性文化、目标明确华为是“竞争对手驱动型”公司，小米所代表的互联网模式给华为终端业务带来压力。

当竞争对手出现、并走出独特道路时，华为就有了斗志，组织机制上进行突破就成为可能，荣耀因此而诞生。

荣耀的目标很明确――死磕小米，从产品、定价到营销打法都是针锋相对，发挥狼性文化。

先不论及此种策略的创新性，标着第一打、快速上位总没错，荣耀最终成功对攻小米，也成为最有影响力的互联网品牌手机之一。

★亮点3：全面布局，力争高端荣耀品牌高管曾对媒体表示，线上销售降低了30%的分销费用，拥抱互联网电商渠道成为必然。

同时，荣耀也没有像其他电商品牌，只走线上不走线下，而是从最初就保持了运营商与社会公开渠道的同步销售，线上线下的销售占比大概是7：3。

同时，为了进一步提高自己品牌形象，获取更高的利润，荣耀开始进军欧美等发达、高端市场。

★亮点4：跨界合作，花重金玩品牌荣耀通过高声量、全平台的品牌行为，倡导一种生活方式，把自己从众品牌中凸显出来。

通过荣耀大篷车、校园公开课、校园马拉松、咪咕音乐节、北京电影学院影像新力量、陈盆滨极限跑等事件，荣耀与音乐、体育、设计、艺术、极客等领域的年轻人深度互动。

此外，针对勇敢、理性人群，荣耀选择了特斯拉以及土豪级别的帆船，来进行荣耀的品牌形象包装。

从跨界、赞助、电商、广告等各个层面的广告投放情况可以看出荣耀花重金来玩品牌。

案例代表：大神成立时间：xx年1月8日销量成绩：成立半年即完成500万台销量，成立一年销量近千万应对挑战：在无品牌优势背书的情况下突围亮点提取：注意力营销虽粗暴但有效★亮点1：厚积薄发，决心转型“酷派从xx年开始探索电商平台，积累了一些经验，在电商渠道发展较为成熟的大环境下，于xx年推出针对电商渠道，接地气、易于传播的互联网品牌，采用爆品策略，辅之互联网营销手段，整合媒介资源，才能达到尖叫的效果”，曹井升这样剖析大神的快速成长。

他透露，xx年酷派集团的营销预算相比xx年翻了将近3倍以上，投放主要以互联网渠道为主，大神花费一半左右的预算。

由此可见酷派对于培育大神品牌的力度和决心。

xx年是大神探索、打基础的一年，难得的是在几个关键点进行改变：“酷派的运营商烙印比较深刻，整个团队做了思维的转变；产品做到相对极致；在互联网营销领域从零开始，快速学习。

过去一年大神打造了粉丝运营平台以及电商销售平台，且跟各个渠道、合作伙伴保持良好的合作关系。

过程比较艰辛，庆幸的是坚持下来了”，大神总裁祝芳浩对《成功营销》记者表示。

同时他也反思“未来一定要做高品质、有竞争力、生命周期长的产品；一定要关心用户体验的问题；一定要坚持初衷，不能太急躁，要看长远利益。

”★亮点2：注意力营销博眼球大神的快速崛起与其成立之初的系列“尖叫”不无关系。

3月发起了“大神送你特斯拉”活动；4月买大神送高尔夫；5月6日，酷派官方微博策划“尖叫门”，发布“啊。

”字样的内容，每隔一个小时就增加一个“啊”字；5月8日，酷派大神小米楼下“快闪”行动；5月20日高调推出大神节。

而祝芳浩本人也较为高调，其《智能手机市场“七大恨”》痛斥手机市场乱象，剑指苹果、三星、华为、小米。

如果大神不高调，怎么能后来者居上呢。

但是，祝芳浩遗憾地表示大神在营销层面的确与友商还有一定距离，也未形成自己独特的粉丝营销路径，还处于满足用户需求的初级阶段，不是一个非常完整的体系。

“我的微博名字改成了‘大神首席惊喜官’，希望能扎扎实实地与用户互动，在互动中帮助用户发现问题、解决问题，带来好的体验，只有这样用户才会真的回报你。

大神一直在观察这个圈子，需要学习的地方很多。

”他说道。

大神独立后可以按照自己的流程、计划，有自己的预算做自己的事情，决策更加快，整个架构都更加的扁平化和更轻量级。

案例代表：一加成立时间：xx年12月17日销量成绩：十个月完成100万台的销量应对挑战：在红海中抢占一席之地亮点提取：个人力驱动品牌发展前oppo副总经理刘作虎推出一加手机，打出“不将就”的产品理念。

虽然在过去的一年中，一加更多地把精力放在产品上，刘作虎也曾多次坦诚地说道营销推广的确是一加的短板。

但既不是精神领袖，也没有参与口水仗的一加，靠个人力及团队的努力所取得的成绩，对于新品牌打造仍有借鉴价值。

★亮点1：聚焦高管形象打造一加公关负责人对《成功营销》记者表示“一加推崇产品即营销，在过去一年以来，一加并没有投钱砸广告。

但是的确有意在公关、媒体层面从刘作虎个人形象入手，以极少的成本包装刘作虎个人创业色彩”。

虽然刘作虎没有雷军那样的互联网背书，没有罗永浩那样站在精神高地，没有黄章那样鲜明的个性，但其在科技圈打拼多年而辞职创业，个人色彩及丰富阅历的确是加分项，ceo营销在科技界再次奏效。

★亮点2：口碑效应解决品牌认知问题一加在成长的初期并未依赖高成本的传统推广，挑战是如何在信息爆炸、友商动作频频的时代先解决认知的问题。

刘作虎对《成功营销》记者表示“不擅长炒作不擅长营销对于企业来说并不是最重要的，不懂营销企业只是发展得慢一些，但只要产品做的好，有人买就能活下去，速度慢一点没有关系。

一加先吸引一批极客人群，口碑好他们就会帮我们做宣传，就会有第二批客户，这也就是为什么一加在国内很低调却有现在的销量。

”同时，一加也在通过一些手机周边产品及粉丝活动，来进一步诠释其不将就的态度，以打动消费者。

未来一加也不可避免地会面临从小众到大众的问题，营销策略及广告投放必然要求随之调整。

“xx年一加会在营销层面有些动作，但是绝对不会做一些比较low的炒作手段，如水军、非理性地攻击别人。

我认为很多人被互联网营销带到坑里去了，一些下三滥的手法虽然吸眼球但是不长久。

无论是传统时代还是互联网时代，商业的本质都没有变，还是要靠产品说话，做好服务，这是逃不掉的”，刘作虎说道。

第二篇：《从0到1》的读后感去年非常火的一本书《从0到1》终于有机会拜读，书中讨论了很多问题，几乎涵盖了一个初创企业要面对的方方面面。

书的一开头就引来了一群牛人的名言：创始人、特斯拉创始人、geceo、网景联合创始人等等，还有《经济学人》、《财富》、《科克斯书评》的大力推荐。

这样的开篇令人觉得这是一种普通的成功学书。

鉴于自己知识基础有限，以下部分会引用一些高手们的观点。

书中指出初创公司最重要的是新思想、新思维，敢于创新，能有共同梦想的人一起规划并铸就新的未来。

在创新的路上要获得成功，不仅仅需要扎实的知识基础，更需要有质疑的胆量和勇气，从0开始审视自己所从事的业务。

企业成功的原因各有不同，他们都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，在技术上，无法替代、无法复制的核心竞争力，他们创造更好的新事物，给予消费者更多的选择，丰富了社会、世界的需求，成为让社会更美好的推动力。

粗粗读来也不觉有新意。

但书中对“垄断企业”的描述令人很感兴趣。

彼得。

蒂尔给出了垄断企业的四大特征：专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势。

专利技术：公司最实质性的核心优势，很难被其他公司复制，最好领先行业平均水平10倍以上，实质上是全新的产品。

网络效应：使用的人多，产品更有用。

产品更有用，使用的人就会越多。

形成网络效应的企业，必须从非常小的市场做起，比如。

规模经济：服务性企业难成垄断企业，单纯扩大规模，如开多家瑜伽馆，只能获取有限的利益。

产品不需要重复投入，以更高的销量来分摊，边际成本趋近于零，这样才是真正的规模经济。

品牌优势：打造强势品牌是形成垄断的有力方式。

品牌经营靠的不是理念，不是明星，而是实力。

他觉得没有科技公司，可以只靠品牌来发展。

理论上大谈特谈，甚至在其中他对谷歌、、亚马逊、苹果等赞誉有加，而对微软平板、xanadu、雅虎等颇有微词，这方面我觉得不是太让人信服。

万能的苹果几乎垄断了智能手机行业的利润，是彼得。

蒂尔很喜欢引用的成功典范。

但对照上述四大特征来看，并不完全符合，苹果是智能手机行业的后来者，从专利技术方面并没什么优势；另外三个特征，换成谁成功都一样，与其说是形成垄断的原因，不如说是成功之后垄断的结果。

九十年代的诺基亚，如今的三星，也拥有上述四个特征，但是无法和苹果相披靡。

不管是哪种创新模式，差异化和核心竞争力才是铸就垄断的王道；品牌和规模经济才能助推垄断的持久性和生命力。

垄断企业之所以垄断，最核心的特征，在于这些企业做到了“与众不同”。

当然，与众不同关键在于技术创新和产品的更新换代，以此来不断赢取顾客的“忠诚度”。

如iphone的成功，在于iphone时尚、可爱、易用，让人一见倾心，加上其独特的商业模式。

如果有一天，某公司生产出一款手机，让顾客觉得比iphone更加动人，商业模式更加独特，iphone不再“与众不同”，那就只能重复诺基亚的覆辙了。

毫无疑问，企业能垄断绝对能够取得最大利润值，这对企业的发展也更为有利。

那怎样才能垄断呢。

彼得。

蒂尔给出了建立垄断企业的方法：占领小市场：从小市场起步，宁可做小也不能做大，目的是先立足。

然后，集中优势兵力，重点突破，垄断某个行业或品类。

因为垄断，才能获取巨额利润。

因为利润，才有能力攻城略地，构建帝国。

扩大规模：由利基市场逐步扩大，培养和迎合顾客“满意度”。

循序渐进、有纪律发展壮大市场。

由核心事业逐渐向外扩张。

破坏性创新：用科技创新低价推出一种低端产品，然后改进，使产品升级换代。

且扫除一切障碍，不破不立。

同时，为获得创新优势，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。

公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。

假设你开发了新的空气净化器，比现有技术的效率高20%——这是实验室数据，但实验数据还要扣除新产品在实际市场中面临的生产成本以及风险。