企业市场竞争地位与营销战略
“笑嘻嘻的小猫咪，”她（爱丽斯）问道：“请您告 诉我该走哪条路？”“那取决于你想去何方。”小猫回 答说。
刘易斯 • 卡罗尔
营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整体行动。
约翰 • 斯卡利
第 四 章
假设的市场结构
市场 领先者
市场 挑战者
市场 市场 追随者 补缺者
40%
30%
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。
专 论
山叶攻击本田
在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。 它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”， 它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的 摩托车市场。
另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。
它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒 惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩 托车在机械性能改进上的失败。
专 论
山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利 用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。
他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上 达到十分优越的地位。
他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知 晓和经销商的热忱。
当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全 特点并广泛地宣传。
补缺战略
最终使用专家；纵向专家、顾客规模专家；特定顾客专家；
地理区域专家；产品或产品线专家；产品特色专家；定制专家；
质量（价格）专家；服务专家；
第
四
章
退出
结束
退出
选择进攻战略
—— 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击进攻 示图
—— 专论：两个挑战者是如何从它们各自的市场领先者手中
第
挣得市场份额的。
四
章
纲要
第 四 章
假设的市场结构 市场领先者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
退出
进攻战略
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而 出，跃居为明显的第二位。
专
论
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市场跟随者战略
紧紧跟随 保持一段距离的跟 随 有选择跟随
第 四 章
紧紧跟随
追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领 域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑 战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领衔 者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被 说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作， 他们只希望靠市场领先者的投资生活。
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻 点击
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两个挑战者——百事可乐公司和山叶公 Nhomakorabea 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的 确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有 一点被认知的火花。”
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
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市场份额与盈利率之间的关系
40%
30%
30.0
销 售
收
盈 利 20% 率
23.4 14.1 17.6
入 的 税 前
10% 9.1
报 酬
率
0% 少于10% 10－20％ 20－30％ 30-40％ 大于40％
市场份额
（a）根据PIMS研究的线性关系
单击
8 6
4
2
0 $10
$50 $100 $500 $1000
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保持一段距离的跟随
追随者保持某些距离，但又在主要市场和产 品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市 场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现 他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们 占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场 的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小 公司而得到成长。
收入（百万美元）
（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系
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市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应 作出未来战略时，可能会有什么变化？
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
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第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各 地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开 始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良 形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由 于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从 前。在40年代末期，百事的士气相当低落。
20% 10%
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市场领先者战略
扩大总市场 —— 新用户、新用途、更多使用 保护市场份额 —— 阵地防御、侧翼防御、先发制人的防御、
反击式防御、运动防御
示图
扩大市场份额
示图
第 三 章
进攻者
单击
防御战略
（2）侧翼防御
（3） 先发制人的防御 （4）反击式防御
（1）阵地 防御
防御者
（6） 收缩防御
（5） 运动防御
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事 可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把 百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他 们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口 可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
专 论
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：
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有选择跟随
这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又 走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性， 但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随 领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的 挑战者。
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市场补缺者战略
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利；
该补缺基点有成长潜力； 该补缺基点被大的竞争者所忽视； 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务； 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
专 论
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。