➢ 末尾要淘汰
➢ 能者上、 劣者下
建立有效的激励驱动机制
➢目标的驱动——目标体系
➢与目标的差距——变为动力
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
日清日高解决加速发展问题
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球 有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力， 也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。
二、观念创新是导向
人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海 尔工作——即借力，能整合多少外 部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配
创造性的借鉴和模仿 个方面的
创新。
海尔十几年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人
人力资源开发创新的体系
市场终极目标
市场效果是目标 生涯设计是核心 机制创新是重点 创新氛围是前提 观念创新是先导 企业战略是方向
提高效率
自我价值实现
提高积极性
开发人
用人
在位要受控 热心
升迁靠竞争 诚心
公正
届满要轮流 末尾要淘汰
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
➢ 计点到位 计效联酬 ➢ “三工”并存 动态转换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
自我价值实现
➢ 全员SBU ➢ 负债经营 ➢ SST市场链
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二、观念创新是先导
斜坡球体论——海尔 人力资源开发指导思想
来自个人自身 的主观阻力：
资
系统源
OEC 海尔文化
出人才机制--赛马不相马
传统：相马
海尔：人人要参赛 赛了还可赛
用人理念： 人人是人才 赛马不相马
你有多大能力给你搭建多大舞台
海尔人力资源开发的基本理论
——以人为本、能本管理
创造的动能＝ 员工群众 X 速度
致力于提 高业绩的 成果的员 工人数
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
Ｆ阻１
来自个人自身 努力的自动力
：Ｆ动 1
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
来自企业竞争环境 争做先进的激励 和机遇的促动力： 力：Ｆ动３
Ｆ动２
上升力是创新
∑F提升
∑F止动
∑F阻
斜坡球体论
止动力是基础管理
Ａ：Ａ个人＝成才的加速∑度Ｆ动Ｍ－ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或 缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意 也必须员工接受才能推进。
创新的三原则
创新的三原则
创新的目标：
创造有价值的定单
以集团创 新的三原 则建立起
创新的本质：
创造性的破坏
创新的人 力资源开 发体系，
创新的途径：
该体系又 表现为六
“三心” — “热心、诚心、知心” 换员工的铁心
➢ 解决疾苦要热心 ➢ 批评错误要诚心 ➢ 做思想工作要知心
➢用三心换来员工对企业的铁心
• 建立创新的氛围: • 海尔奖/海尔希望奖 • 合理化建议奖及明星 • 以员工的名字命名的小发 明、小创造 • 建立连接员工的心桥信箱
四、机制创新是重点—— 人人是人才 赛马不相马
❖ 创业就是不断革命、不断创新；
保证已有定单实施的
基础支持流程（3T）
保证创新定单实施的
开发支持流程（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球
供应
全球 采购
链资 配送
源 网络
TQM
CR
创造定单
物流本部
JIT定单加速流
执行定单
产品事业部 +ODM事业部
产品本部
获取定单
国内外商流
全球全 营销球 网络用
户
全面 预算
只限于国内市场
1991.12-1998.12(7年)
把名牌扩展
•东方亮了再亮 西方
到国际市场
名牌战略阶段
1984.12-1991.12(7年 )
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑
电、米电……）
多干多赚 ➢ 激励是提高员工素质最有效的手段；
2
➢ 剪刀论；
3
三、创新氛围是前提——“三公”“三心”
➢三公 — 公平、公正、公 开 ➢ 创造透明的人际关系
➢公平
➢ —— 在机制下人人平等、 一视同仁，不搞特殊
➢公正
➢ ——搭建一个机制平台，按 制度严格实施
➢公开
➢ ——将解决问题的结果公开 公示，置于群众监督之下
➢“三工”并存、动态转换
➢优秀员工、合格员工、试用员工
➢升迁靠竞争
➢ 全员竞聘上岗机制 ➢人才库机制 ➢升迁竞争机制 ➢ 海豚式升迁机制
➢ 在位要受控
➢ 日清考核激励机制 ➢ 业绩排序机制 ➢ 表彰警示导向激励机制 ➢ 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职
➢ 届满要轮流
➢ 轮岗要轮出业绩来 ➢ 培养多技能人才
海尔集团管理创新课程
2020年4月28日星期二
8月18日管理创新课题提要
阶段
时间分配
课程内容
第一阶段 14：00-15：00
人力资源开发创新
第二阶段 15：00-15：30
典型案例互动
❖ SBU基因—创业、创新 ❖ 创业—就是创世界名牌； ❖ 创新—就是创造有差异化的产品；
❖ 要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能 实现跳跃式发展；
知心 公开
全员SBU
公平
变是常态
名牌 战略阶段
人人是人才 赛马不相马
多元化 战略阶段
国际化 战略阶段
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
一、企业战略是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
多元化发展战略阶段
国际化发展战略阶段
1998.12——
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
源头(员工)
源头论
大河(企业) 小河(用户)
赢了一次，只能代表 过去，要赢了一次再 赢一次，获得永远的 冠军！
➢ 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 ➢ “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
海尔人才开发创新观念
➢ 先造人才，再造名牌；
➢ 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质
就是你的责任；
➢ 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要
被索赔；
➢ 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数；
➢ 去研究机制而不是研究具体的人；
➢ 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台；
➢ 搭舞台发挥每个人的潜能； ➢ 人是经营开发出来的，而不是管出来的；