（二）站点存在问题表现在正副站长分工不明确、不统一，站长职能乏力，责任大、能耐小。没有设立站长值班制、汇报制、例会制等，站点经常唱空城计，夜晚更无领导留守，夜晚生产无人指挥，发生问题无法及时解决。据反映：目前石井站技术力量弱、南村站调度能力偏低等未能有效改观。
（三）车队问题较多，新油耗制度不够落实，里程表易作弊，按工地里程确认有漏洞。大小事故频发，公司损失严重。
继续加强站长管控力，树立站长权威，实行站长责任制，一级管一级。加快制定并实施站长管理权限制度，将必要的人财物权下放，逐级签定责任状，向公司负责、向员工负责。
经常发现各站点主要存在优缺点，及时交流和纠正。经常检查督促、评比，站容站貌常抓不懈，各站设专栏，将人员照片、职务公布，接受监督。
尽快实施新油耗及里程确认制度，实行油耗承包制。里程最终确认不得单由车队长决定，油耗里程与砼价挂勾。加大司机事故赔偿额度，压缩事故率。
现行规章制度、职效考核办法仍须规范，人为因素多，随意更改，执行中有难度。
籍集团挂牌运作之机，重新根据管理架构重申各管理层职责，将具体职责、工作明确到人，并赋予相应责权利。制定岗位问责制度并严格执行。提升整体管理水平。
继续调整完善现行规章制度、职效考核办法，使之更细化、更具有操作性和持续性。
必须让公司全体员工都熟悉考核内容、自觉落实到日常工作中
牢固确立销售龙头地位，尽快重建销售体系，销售应独立管理，与生产、配送相互制衡、相互促进。
销售总监只行使销售队伍管理、销售回款、市场开拓责任，不得一味做单提成，又捞业绩收益，还利用职权与销售人员抢单，导致众叛亲离，忽略职责。
一、根据站点增加，公司必须分别在各站打造一支业务精、有敬业精神的专职销售队伍和社会销售队伍，分片包干，统归集团销售中心管理。目前重点抓好南村、南岗两站，将方量提高。
将后勤服务下放，从包揽变为管理，建立考核机制，抓好监督检查。
人事管理软件购买后一直未发挥作用；公司通讯录数月未更新；考勤打卡仍未发挥作用。
3
财
务
融资渠道欠缺、无专人负责；导致公司资金运转不畅；财务手段主导资金回笼措施、力度不足等等。
目前生产型企业融资渠道有银行抵押贷款、担保公司融资、而应收帐款融资（保理）是较符合本企业实际、最有效途径之一。其次是生产设备加担保短期借款，但此方式成本过高。
二是：先款后货与信用额度交叉，财务与销售有矛盾，又易被钻空子，两种形式经常互换，可操纵额度长时间占用资金周转；
三是：现金单返利不一，无公司确认标准：①500方以上返3元7人；②1000方以上返5元6人；③无返利8人；④2000方以上返5元1人；⑤即返3元1人（陈彪雄）；
四是：7日信用额度无公司确认标准：① 25万1人（黄英艺）；②10万2人；③5万4人；④3万7人；⑤2万3人；⑥1万2人；
当前存在部分问题和工作建议
目前公司正转型集团式经营管理模式，走现代企业道路，据观察接触，感到有些工作需要加强，提出粗浅建议，仅供参考，失准之处望包涵：
序
类
别
存在问题
工作建议
备注
1
管
理
层
部分管理层职责还不够明确、责任制不到位，责权利不够明晰，无奖罚问责制度，遇事推诿，无法追究管理责任，无法调动积极性。往往发现问题或只追究下面、或不了了之。执行力不强。
要抓激励机制，关心员工队伍建设，结合编制，每个岗位职责要有明确指引、要求，上下左右关系明确，公司制度、考核内容、荣辱教育。
各下属企业每月要评出“每月之星”树榜样。抓好企业规范化建设，每周检查下属例会纪要，综合上报，使企业整齐划一。
根据实际组织员工站点间开展文体竞赛活动，活跃员工业余生活，关心个人或家庭特困员工，增强凝聚力，接受员工投诉处理机制，让员工能以站为家、有奔头。
四、定期搜集分析市场信息，掌握市场价格动态，及时反馈到公司高层、财务、材料等部门，为生产销售作决策时参考。
（四）销售存在问题也较多。回款不及时且越欠越多，导致公司周转成结。销售制度变化大，市场占有率不平衡，销售队伍不稳定4月份签约销售人员仅有23人，占原销售150人的15％等等。
目前实施《购销协议》存在违约代价低、空子多、销售人员无积极性等一系列问题：
一是：违约只付％滞纳金，返利、砼价是否变化、法律责任等均无明确；
二、完善现有销售制度，力求做到公平、合理、持续、双赢。有竞争力，实操性强，以市场动态为依据，不以个人意志决策。在定价、额度、返利、提成等，均有依有据，既有灵活性又有原则性，堵塞漏洞。让销售人员对销售政策了如指掌，易懂易记易做，吸引更多人加入公司销售队伍。
三、建立生产、配送、服务协调机制，完善投诉、整改、追究、公布机制，将销售中发现存在的问题，列入站点和管理层考核内容。
解决企业资金运转办法：首先主动出击，完善资金回笼制度，采取措施狠抓资金回笼；其次将所有可进行保理业务的合同单排队，先易后难、专人负责，一抓到底，开展融资业务。今后所签合同单均考虑开展保理业务，达到双赢。
调整现有销售制度，压缩欠款空间，堵塞烂账漏洞。
4
基础公司
（一）整体上，管理力度还不足，制度常常不到位缺；没有长效管理机制。
管理层级分集团、公司、站点（部门）、班组
2
综
合
行
政
欠缺围绕公司经营管理制定工作计划、没有突出重点。导致许多工作滞后，不到位。如：①润洋企业文化系统建立；②人事管理动态月报表；③员工表现动态；④员工招聘信息系统；⑤后备骨干培养计划；⑥公司通讯录更新；⑦后勤管理月报等等均无建立或不完善。
为企业转型准备不足，没有策划企业品牌、站容站貌建设，对外形象设计等方案。考勤制度松散，公司整体氛围寂静，无生气。
五是：在最低现金价中“专款专用”中有漏洞：项目方量可报大牟利，无审核；调价、转合同单、专款额度无销售没有区别，混同管理，难发挥公司专职销售队伍骨干作用。
基础公司要从正副总经理、主管以上重新明确岗位职责、工作要求、绩效考核奖惩标准，不应出现奖大罚小，更不允许不参与考核。奖罚结果要公开透明，接受民主监督。
招聘员工条件偏低，企业后继乏人，奖罚、调薪、试用、转正、提拔等制度不规范、不考核，人为因素多，造成内部分歧，员工对公司有意见。
没有改革基层后勤服务模式，发挥站点主动性。
综合行政是为公司担负管人、办事、服务的综合部门，首先要抓好企业文化建设，解决用什么手段管好、凝聚好公司500多员工，为企业贡献聪明才智，而不是混日子。