竞争 合作 妥协 调和
感受到的冲突
阶段5：结果
提高组织绩效
阶段4：行为
回避
公开冲突
一方行为 对方反应
降低组织绩效
冲突的发生和发展过程
冲突过程

阶段1：潜伏期 阶段2：认知期。冲突问题已经明朗了，问题在于冲突的
性质，它直接影响到问题的解决方法

阶段3：行为意向。分成竞争、合作、妥协、调和、回避 阶段4：行为。 阶段5：结果。如果冲突能提高决策质量，激发革新与创造，
冲突管理
Human Resources 人力资源
Human Resources Management （HRM） 人力资源管理
manager
vs
labour --Worker
摆脱传统思维面向新新人类

“义”之新解 人海茫茫，心如浮云 增强规则意识，无规则即无所适从
主要内容




情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变 化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前， 具有破坏性，组织绩效差 情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创 新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态， 组织绩效较好 情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很 难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具 有破坏性，组织绩效较差
冲突的性质


有效冲突：集 思广益，把意 见都拿出来， 最终是解决问 题，提高效率 例子：销售和 生产部门

有害冲突：具有损 害性或阻碍目标实 现的冲突。害处： 人力和物力分散， 凝聚力下降，人与 人之间紧张和敌意
例子：领导之间的权力 争斗

冲突的性质及表现
建设性冲突 破坏性冲突
关心目标
对事不对人 促进沟通
群体间的冲突原因




资源竞争：预算资金、空间、供给、人 事和支持服务 任务的相互依赖性：研发和生产、销售 和研发、客户服务和生产等等 权限模糊：无人管理区或重复责任区 （有利就争，无利可图就推） 地位争斗：人力资源部、市场部、财务 部、生产部
群体冲突的特征




竞争对群体内成员 的影响 增强内部团结 领导方式从民主转 化为专制 群体组织更加严密、 纪律更加严明 群体要求成员更加 效忠和服从
高 组 织 绩 效 低
情景1
情景2
情景3
低失调 适度
高失调
适度
低
情景 1 2 3
冲突水平
冲突水平
冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调 组织特征
高
组织绩效
低 适度 高
冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念
低 高 低
生命力强、自我批评、不断革新 分裂、混乱无秩序、不合作
冲突及处理的系统分析

冲突的根源 人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
冲突处理策略与适用冲突类型
策略类型 强制策略 妥协策略
和解策略 协作策略
适用的冲突类型
1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段 处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理 严重违纪行为和事故时 1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问 题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式 解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成 一致时 1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时； 3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益 时；5.对方的利益比自己的利益更重要时 双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的 意愿时 1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时； 3.解决问题的损失可能超过收益时
冲突的类型



个体内冲突：如鱼和 熊掌不可得兼 个体间冲突：如对问 题、目标的认识、态 度、立场 个体与群体冲突：个 人与亚文化 群体间冲突：不同部 门



组织内冲突：纵向冲 突＋横向冲突＋直线 /职能冲突 角色冲突：个人组织 中承担不同的角色而 发生的冲突（负责销 售的老总） 组织间冲突


冲突的含义 冲突的类型 冲突的原因 冲突程度与结果 冲突的过程 冲突的处理策略 几种典型的冲突及处理
员工的冲突


冲突的定义：企业组织中的成员、群体、 组织在交往中产生意见分歧，出现争论、 对抗，导致彼此间关系紧张。员工自己 的内部冲突不属于这里讨论的内容 员工之间的冲突 群体之间的冲突 个人与群体之间的冲突
关心胜负
人身攻击 阻碍沟通
群体中个人之间冲突的原因


工作中人与人之间的冲突原因 信息冲突：生产和销售部门经理的冲突 个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、 文化习惯、认识水平：采用新设备，处理问题的能力， 企业发展战略，用人策略 价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs 服务。价值观不同 个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间 不同的优先级设定 沟通的欠缺， 个人性格上的原因：太过主观、太过敏感、情绪化、 目标不明确、职责不清晰等因素
调动群体成员的积极性，就属于建设性的；如果冲突带来了沟通 的迟滞，群体凝聚力下降，导致成员之间明争暗斗，就是破坏性 的
冲突的严重程度
高冲突
摧毁对方的公开 努力 挑衅性的身体攻 击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或还 击
低冲突
轻度的意见分歧 或误解
冲突的解决策略


第三方解决方案：调解者，仲裁者，干 预者 常用的五种策略：强制、妥协、和解、 协作、回避策略

竞争对群体间关系 的影响
我们vs他们 群体间敌对而非中立 群体偏见增加，只看到 对方的不足 群体间沟通减少，偏见 难于纠正 如果强迫交往，注意支 持自己的观点，挑剔对 方的发言

Leabharlann 企业群体冲突的特征


工会 vs 管理者，生产 vs 销售，办公人 员 vs 生产部门 员工 vs 行政人员
冲突的程度与效果
回避策略
冲突处理的正确原则



对事不对人：事和个人恩怨分开 致力于解决问题 保持公平和公正：不能偏袒任何一方 保持开放的心态：换位思考 尽量双赢 借助发散思维：一国两制 不要试图去揣摩一个人的心理过程

冲突处理的 手段 恰当的，如 组织方面的 改变

冲突的结果



有益的，如增加 激励提高能力 有害的，如组织 效能不佳，组织 目标被歪曲



不恰当的， 如处理不及 时
阶段1：潜 伏期 前提条件
沟通 结构 个人因素
阶段2：认 知期
认识到的冲突
阶段3：行 为意向
处理冲突 的意向