• 以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业 成功的关键领域，通过各部门及员工持续 不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准 之间的差距。
掌握精髓抓住核心建立基于标杆管理 的绩效考核体系
三、标杆管理的类型
（一）按标的的不同分类
1.内部标杆管理 企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落
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n （二）按内容不同分类 n 1.产品的标杆管理 n 2.过程的标杆管理 n 3.管理标杆管理 n 4.战略的标杆管理 n 5.最佳实践的标杆管理
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n （三）按信息搜集方法不同分类 n 1.单向的标杆管理 n 2.合作的标杆管理
掌握精髓抓住核心建立 基于标杆管理的绩效考
核体系
2020/11/20
掌握精髓抓住核心建立基于标杆管理 的绩效考核体系
一、什么是标杆 标杆是可参照的预期 要达到的目标
100% 标准 90% 效果
标：是在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
n （一）内部研究与初步竞争性分析 n 1.确认谁是顾客以及顾客的需求 n 主要顾客：委托标杆管理调查的主管；标杆
团队本身；其他顾客。 n 2.对顾客需求进行诊断： n 顾客需要的是何种标杆管理类型 n 搜集的资讯拥有何种用途 n 应当搜集哪些资讯类型 n 资讯量要求有多大？对资讯的种类有何要求 n 是否应该进行持续的标杆管理活动等等 n 3.对标杆管理主题形成可予以测量的一系列
衡量指标
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n （二）组成标杆管理团队 n 有一个专门的组织负责指导工作，帮助每
一个员工弄清自己该干什么和怎么干，并 让他们理解为什么要这么干。 n 小组成员要在时间上配合，专长、技能上 多元化与互补。行动力十足、乐意参与、 良好的沟通技巧、团队合作精神 n 外界的标杆管理专家训练公司全体员工 （全员参与）
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三、标杆管理的发展与现状
n 一）发展 n 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 n （20世纪70年代初开始） n 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 n （20世纪70年代中期） n 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段
（20世纪80年代开始） n 第四阶段为战略性标杆管理阶段 n 第五阶段为全球标杆管理阶段
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四、标杆管理的起源
标杆管理是20世纪70年代末兴起 的一种新型管理方法，是一种摆 脱传统封闭式管理的有效工具， 它与企业流程再造、战略联盟被 管理专家们并称为20世纪90年代 三大管理方法。
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案例 施乐的标杆管理
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标杆管理的成功代表
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第一节 标杆管理的实施
n 一、标杆管理导入的必要条件
n 高层管理人员的兴趣与支持； n 对其有（产业或国家）运作和改进要求的充分了解； n 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； n 愿意与合作者分享信息 n 致力于持续的标杆管理； n 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起
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n （三）选定标杆管理伙伴 n 标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关资讯
的组织，即作为学习合作的典范。 n 依照不同的标杆管理目标及改善目标，可供采
用的资讯也有不同
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（四）搜集及分析资讯
1. 内部数据收集与分析 2.外部数据收集与分析
管 行杆 理 流管
目标管理
执行管理
技术指标分解
程理
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
岗位 标杆
标杆 文化
部门指标分解
化育机制
物质化育
制度化育
责任指标体系 指标提升考核 标杆持续改善
个人指标分解 基层建设
精神化育
培训管理
案例管理
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实施标杆管理的意义
n 战略对标指引企业发展方向 n 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 n 跨行业对标使企业短板变长板 n 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 n 内部对标使目标得以有效执行 n 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 n 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 n 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
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施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应 用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的 标杆管理活动。
但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品 标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻 找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包 括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。
施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、 研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工 程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略 导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。
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中国标杆管理的思想 公元前四世纪,中国《孙子兵法》中 “知己知彼，百战不殆” 以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替； 以人为鉴，可以明得失
学习 对象
航空公司 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司 掌握精髓抓住核心建立基于标杆管理
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做专
•全面
做强
专业化 系统化 •成体系
数据化 标准化
•科学 •可量化
标杆管理
•合理 •易实施
明确 正确 准确
精确
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好好学习 天天向上
好好学习--寻找业绩优秀的企业并 向他们学习。 天天向上--对照自己的不足和差距持续不断的 改进，直到超越对方。
高
绩 效
负差距 低 过去
本标杆项目 正差距
竞争对手 该项目
目前
未来 掌握精髓抓住核心建立基于标杆管理 的绩效考核体系
和谁对标
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对标的误区
了解所处的地
位及差距，但
却无法如何缩 小差距或超越
比 较 结
对手
果
可以学习如
比 较 过
何去做的更 好，不断提
程
高。
对标不是比较数字的游戏！
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标杆的两个关键点
• 寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据 （如，客户满意度、劳动生产率、资金周 转速度等）；
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n （二）标杆管理的现状 n 1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之
一。财富500强企业70%以上将标杆管理最为一 项常规的工具。如ATT、柯达、福特、IBM、波 音、惠普、杜邦、宝洁等。 n 2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流 中心。如海尔、中海油、李宁等 n 3..政府层面的应用 n 4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会 的成立。
n 标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比法、 基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译法。
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以标杆超越为基础设计绩掌效握精考髓抓的核住绩核效体心考建核系立体基系于标杆管理
四、标杆管理的推进步骤——五步骤模 型
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标杆管理体系图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 标竞
竞争项目模块
目 杆争
标杆模块分析
标 杆
管 理
性
执标
指标 对标
分析选择 项目指标分解
模式 模仿
创新项目模块
标杆模块分析
模范 对标
分析选择 模式再造
功能 模仿
标杆管理 突破性
n 与本系统优秀部门比较 n 与国内外优秀企业比较 n 与其它行业领导者比较 n 与一般产业某一管理或
•与消费者（用户、下一工序） 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比较
技术模块比较
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实施标杆管理的项目
标杆管理目标行业或公司
订单处理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性
“衡量什么，就得到什么”
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全国人民的标杆
向
雷
锋
同
志
学
毛 泽
习东
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标杆基准法与岗位绩效标杆
➢ 部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价 与比较。
➢ 部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比 较。
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三、标杆超越的绩效考核
n 标杆超越法：不断寻找和研究业内外一流的、有 名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业 的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标 杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达 到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地 学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一 流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。