创业创新领导力优秀范文参考创业创新领导力不想当将军的士兵不是好士兵，但是在士兵提升到将军的征途中，是要锻炼一定的能力的，具备了良好的品格、学识、能力才能在新的岗位上胜任。
能力的铺垫基础是需要有与之匹配的学识修养，有文化底蕴。
军师诸葛亮能辅佐刘备三国中一鼎立，就是上知天文，下晓地理。
刘备能成一国之主，对君臣之道堪称明智。
西楚霸王项羽武艺超群，但没有谋略而乌江自刎。
所以，领导的知识涉猎要有一定的广度和精度。
有知识同时还要具备能力，才能在领导岗位上得心应手。
这个能力包括有创业创新的能力。
流水不腐，如果是一直固守原有，没有新鲜的事物注入，就只能被社会前进的步伐淘汰。
只有创业创新，开拓出新的精进的元素，才能使之更好，更有竞争力，改善不好的落后的不合时宜的旧，创造出前进的与时俱进的新。
有知识有创新，还要有服众威慑的领导力，使之能执行下去。
执行力要有制度，有切实可行的措施，新事物得之贯彻下去，推广出去，分析效果，评价创业创新的成功度，然后一定的修改，一定的更新，再执行，循环往复，就是一个良好的运动的领导体制。
为了更好的创业创新，不断丰富增加自己的能量吧，在领导的岗位上，游刃有余。
创业领导力的创新之路创业领导力的研究有两个主要方向：战略管理和领导学。
前者由R. Duane Ireland等学者于1999年提出，强调领导对于环境和资源的管理、发觉、创新能力，后者认为创业领导力是与魅力型领导、变革型领导力等同类型的综合领导力模式，是基于领导对组织、下属的一系列创业行为和特质的协同结果，Vipin Gupta等学者致力于该方向，并于2004年提出了关于创业领导力的跨文化概念构架。
创业型领导力的创新更强调领导者对大环境的感知以及与下属、组织的协同。
在创业过程中，领导者如何实现创业型领导力的三个创新，或许本文的主角――黄代放和他创办的泰豪集团能为我们指明方向。
创业初始期：技术+服务――环境权变1981年，18岁的黄代放考入清华大学汽车系，开始了他背井离乡的大学生涯。
大二正是同学们享受大学生活的开始，而此时黄代放除了认真学习以外，更多地聚焦于对自己未来的思考。
在那个年代的中国，大学毕业后工作都是国家分配，摆在他面前的无外乎三条路：从事公务和事业单位工作，俗称“当官”;继续留校深造，从事高校教职;进入国企从事技术和管理工作。
在爱玩桥牌的他看来，选择并不是一件随意和容易的事情：“完全靠运气抓一手牌，并且随便出一张，这不是我的决策思维方式。
应该是根据自己手上的牌，再根据恰当的才能，即使是烂牌也要出，这样对你来说，损失最小，或者说成功的概率最高。
”根据自己的“桥牌思维”，他做出了选择：“父母亲是很希望我踏入仕途的，但是像我们这种农村出来的孩子，没有太多的资源和背景是很难的;而继续深造，我的外语不是很好，所以做一个知名学者的概率也不高。
也就是说，这两个方向都要碰运气，所以我选择了去国企。
”大五的时候，他争取到了南昌一家国有大型摩托车厂的实习机会，并在此完成了毕业设计。
但是在实习过程中，他感受到了国企陈旧而呆板的机制，认为自己没有机会在其中充分发挥才能，所以在还没有毕业的时候，他根据大环境进一步调整了职业规划：毕业以后先工作三年，然后下海。
1986年7月，刚刚毕业的黄代放被分配回到家乡江西，进入南昌市工业研究院任技术员。
趁着国家改革鼓励自主创业的优惠政策，他于1988年下海成立清华科技开发部，随后又与几个同事合作，创办江西清华有限责任公司(泰豪集团的前身)。
受到联想公司和四通公司的影响，他决定进入计算机和通讯技术领域，同年推出了基于PC1500计算机开发的县级水电站群水库优化调度软件包，并举办学习班面向全国推广。
之后公司集中力量围绕电力产业的信息技术应用展开业务，不仅开发计算机软件，还提供系统集成服务和周边相关产品设备的销售，形成了“技术+服务”的经营模式。
到1995年，江西清华已经成为了江西最有影响力的IT企业。
工科出身的黄代放不仅要思考技术问题，更关注公司本身的运营和管理，对于外界一点点商机都绝不放过：“……我们是真正的仙人掌型企业，就是那种基本上没有任何资源，只要有一点点水分，凭借自己的努力就能活下来的企业……我从大学时代就树立了目标，要做一个懂技术的管理者。
”聚沙成塔，涓滴成河，到1996年公司已经拥有300多名正式员工，而黄代放心里正谋划着更大的目标。
创业成长期：技术+资本――团队沟通虽然这时的江西清华已经成为江西省顶尖的IT公司，但是黄代放并不满足：“我1988年的目标就是，像联想、世通学习，做江西最好的IT公司，这个对我来讲已经实现了，那我的目标需要调整，所以说从1993年开始，我们的团队还要继续前行，对于我本人来讲，我就要考虑下一个(目标)。
”要走向中国乃至世界的前列，上市就理所当然地成为了他创业之路的下一个站点。
在那个年代，仅靠电力产业的相关服务是远远达不到上市公司的资本和资产要求的，所以就意味着江西清华必须要有自己的实业产品乃至自主品牌。
根据自己深入思考和多年经验，黄代放认为和IT技术接口的产品，最有潜力的是军工产业，所以1996年3月江西清华的产业型公司“江西清华泰豪电器有限公司”成立。
“泰豪”正式作为公司产品品牌，在成立后的两年内收购了江西的两家老牌国有军工企业：江西无线电厂(713厂)和三波电机总厂，从此泰豪开始跨入了电气和军用电子通讯领域。
与此同时，为了进一步推动“泰豪”品牌的高科技定位，1996年泰豪开始计划建设科技园区，从1997年到1999年黄代放带队完成了征地、对外考察、建设等一系列工作，于2000年建成启用――“清华(南昌)高科技工业园”。
这段时间里最紧张的当属上市之前的融资过程。
最初黄代放纳入五个股东，分别是江西清华、南昌通源实业总公司、南昌高新、江西无线电厂和中外合资的江西景华九伊电子有限公司。
江西清华是主要股东，其他四个股东分别属于电力公司、国有投资公司、江西清华全资子公司、中外合资公司。
选取它们的理由是：“第一我要考虑将来跟电力系统结合的产业，比如配电、电力设备，所以我就找了电力公司来投资，然后考虑到政策支持，找了高新开发区的投资公司，考虑到生产，用无线电厂的场地来投资，最后还有管理机制的改善，找了合资企业。
”但是上市之前，资本依然是公司发展的最大瓶颈，凭借着早年加入的清华大学企业集团成员身份(也是当时唯一非清华校办企业)，黄代放果断让出部分股权，引入清华同方作为第一大股东，调整并扩大了注册资本至1.9亿元。
最终，2002年7月3日泰豪电器更名为“泰豪科技股份有限公司”，在上海证券交易所上市，这也是江西省第一家挂牌上市的民营企业。
公司规模不断扩大，对于人力资源的要求不断提高，首先体现在对高层管理团队的需求。
面对一个全新的泰豪集团，黄代放分别从三个途径充实高管团队：1、创业初期的单位同事以及合作伙伴，如现任集团董事会副主席，CEO李华，集团执行董事涂彦彬，执行董事李春生;2、收购企业原管理层，如执行董事邹映明，执行董事毛勇;3、通过招聘培养的“新鲜血液”，如泰豪科技总裁，集团执行董事杨剑。
对于他们六人，工作中的黄代放不仅是他们的上司，更是整个团队的沟通枢纽。
根据Henry Minzberg的管理角色理论，管理者扮演着三种角色：人际角色、信息角色和决策角色。
“人际角色”是指领导代表着整个团队，与团队成员一起为了组织目标而努力并在团队内部建立起良好的人际关系和价值观：“当企业面临关键的决策时，黄总经常半夜两三点打电话叫我们去办公室讨论，他自己肯定是一直在办公室……而且只要是谈到公司的事，永远充满了激情和力量。
”“……不管我们发生什么样的冲突，我始终没有觉得黄总利用公司的资源为他自己考虑事情。
我一直比较认同他个人的道路和职业操守。
如果是当头的人，企业做这么大了，事事都为自己考虑，可能离心离德的事会发生，但是他从来没有。
一些资源分配，包括在利益方面，他非常坦荡并且愿意和大家分享。
尽管我们有不同的意见，但是这一点是让我很钦佩的。
”“泰豪文化的核心就是‘个人的成功在于承担责任的实现，人生的价值在于不断地承担责任’，我觉得它就是说你每个时期承担不同的责任的时候，你才有相应的位置，才能获得相应的待遇。
”“信息角色”和“决策角色”是指领导在平时工作中持续关注团队内外环境以获取有用信息，与团队成员建立良好的沟通反馈机制，处理组织运行过程中遇到的冲突和问题：“黄总提倡监督机制，他说咱们泰豪办公场所每个地方的玻璃都是透明的，让大家都彼此知道。
环境本身就给你这种透明的感觉。
”“一旦我们讨论某个投资到最后决策时，他必须要求你汇报出一个详细的方案、一个精准的反馈……你要想跟他沟通，你要有理有据，你不能泛泛地谈，说这种他肯定就会急了。
”“在一次对外贸易中，因为对方国家的政治原因，客户单方面撕毁合同，由于涉及金额特别大，我们整个团队的压力也很大，黄总知道后他第一句话先问损失多大，第二句话问还有别的方法吗，能不能转卖或者跟客户沟通，第三句话就是买卖不行能不能转投资，跟他再汇报时他反过来安慰我，既然事情已经发生，首先你不要压力太大，而且你已经做了这方面的努力，你只能接受它，你更多想怎么把这批设备处理掉，即使处理不掉，对泰豪也不会产生致命的打击，我们也扛得住。
”正是有效的团队沟通以及恰当的团队角色扮演，黄代放组建了一个高效、干练、负责的高管团队，他们领导着泰豪于2004年、2005年兼并了生产军用车载电源系统产品的湖南衡阳四机总厂，生产军用雷达系列产品的长春宇光电子总厂，以及南昌本地为军用行业生产小型发电机组的南昌微型电机厂，并与ABB公司合作开展海外电力业务，成功地完成了吸收资本到运作资本的过程，形成了以计算机及软件，发电机及电源、智能建筑及电器等为中心的多个支柱产业，至此公司逐渐从江西省走出来成为了“中国的泰豪”。
创业开拓期：技术+品牌――学习型组织“中国的泰豪，世界的泰豪”是黄代放提出的企业愿景，但是从创业开始他心中就有一个隐忧：相对于东部一线省市，江西经济社会基础设施等各方面相对落后，没法吸引和留住外来人才，更严重的是由于当地社会文化和风气的影响，作为员工主体的江西本地人思想较为禁锢，理想的企业文化难以建立，严重制约了企业的下一步发展。
趁着泰豪集团在全中国进行产业规划和布局，他决心由内而外彻底解决这个问题。
为加快形成企业文化和提升员工创新性思考能力，1999年，公司全面实行名为“我与公司”的工作学习机制，具体实施办法为“40+2”：即要求公司所有在岗员工每周工作40小时、集体学习2小时。
公司董事局确定每年的学习主题和具体内容。
集体学习形式为各单位的所有在岗员工每10～20人组成一个学习小组，部门经理办公室成员担任组长，班组负责人担任副组长。
公司每月还编辑印刷内部“教材”《泰豪人》供参考和讨论，其内容主要是编辑部精选的社会热点文章和管理案例。