1）组织结构——工作专门化
高 专门化的经 济优势影响 生 产 率 人力的不经济劣势影响
低 工作专门化
高
图8-1 工作专门化的经济性和非经济性
2）组织结构——部门化
A.部门化 通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就 需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协 调。部门化是对工作单元进行合并的基础。
B.统一指挥：有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。
4)组织结构之控制跨度
控制跨度：
一名主管可以有效指挥的下属数量。它决定了一个组
织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件
相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。
控制跨度宽的优缺点
1）优点： 减少组织层次，节约成本； 2）缺点： 由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的 领导和支持，员工的绩效会受到不利影响。
《组织行为学》第三部分：组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
L/O/G/O
第三部分
组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
1 2 3
组织结构六大关键要素
一般组织结构模型 新型组织结构 组织设计
4
一、组织结构
组织结构的三个要素：
① 正式报告关系，层级和幅度；
② 确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；
对组织目标的认识有限
U型组织结构
19世纪末20世纪初被西方大企业普遍采用，其
特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）
划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高 层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一 指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优 点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大
的环境。
从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变
化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生
等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露： 高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑
长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越
B.部门化划分的方法
1
2 3 职能（如医院）
产品类型（如保洁） 区域（如营销工作） 过程（如办理驾驶执照）
顾客类型（如微软公司）
4
5
3）组织结构——命令链
命令链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间 断 的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。 A.职权：指在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并 且人们预计这种命令会被遵从和执行。
控制跨度窄的优缺点
1）优点： Leabharlann 控制跨度保持在5-6人，可以对员工实行密 切监控。 2）缺点： ①管理层次增多，管理成本增加； ②使组织的垂直沟通更加复杂； ③对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
控制跨度的发展趋势
1）近几年来的趋势：加宽控制跨度。 2）为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公 司都大大增加了员工培训的投资。
案例分析
丹尼的公司是安装修理仓库门的工业公司，以前生 意还比较红火，但成本不断上升，而且员工的士气低 落，经常请病假、注重优质服务的名声也快丢光了， 于是丹尼认为可能赋予主管更多的责任可能会有一定 作用。于是他出差一周，把公司的事务交给一位主管， 替他发号施令，几天他回来后发现这位主管开除了一 位技术最好的员工，还把自己的女朋友弄过来当秘书 （确实讨论过要增加一个秘书，但是还没有进行此 事）。丹尼想是否辞掉这位主管，以示众人，是否修 改员工守则，并做一些培训？
问题
1、您认为丹尼开除这名主管并对公司控制更严，会
完全振兴公司吗？理由是什么？
2、您对丹尼下放权力有什么建议？怎么下放权力更
有效？
3、为提高公司效率，您认为还可以做什么？
如何正确授权？
1、明确任务要求
2、规定下属权限范围
3、允许下属参与 4、授权公布于众 5、建立反馈机制
6)组织结构之正规化
正规化：
5)组织结构之集权与分权
A.集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。集 权化只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在 权力。
B.分权：指组织中较低层次的人员参与作决策的过 程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。
思考题
1、授权有哪些优点？
2、如何授权给下属？
3、现有的管理体制中您认为授权的障碍在那里？
指在组织内部，工作实行标准化的程度。
一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作
的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权
越低。
思考
该如何解决正规化与员工工作主动性、灵活性的关系？
二、一般组织结构与模型
（一）简单结构 （二）官僚结构
（三）矩阵结构
（一）简单结构——U型组织结构
直线制结构的优缺点
产品2
产品1
产品2
产品1
产品2
职能式组织结构的特点
促进部门内规模经济
优 势
促进深层次知识和技能提高
促进组织实现职能目标
在小型中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层次超负荷
劣 势
导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新
③ 组织结构包括了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设
计。
1、组织结构六大关键要素
组织结构需要解决的关键问题 1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 2、对工作进行分类的基础是什么？ 3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 5、决策权应该放到哪一级？ 6、应该在多大程度上利用规章制度？ 答案提供 工作专门化 部门化 协调机制（命令链） 控制跨度 集权和分权 正规化
来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽 车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结
构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
（二）组织结构——事业部式结构
事业部式结构：根据事业部（以产品和产品系列构 成为原则）来确定组织结构。一个事业部即为企业 的一个“利润中心”。 总经理
2）只适用于小型组织。
3）成功的范例：纽考钢铁公司 4）失败的范例：一场疾病就足以毁灭一个公司
1）优点：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确。
组织结构——职能式结构
职能式结构：一种以工作为中心进行组织分解的 结构，组织从上至下按照相同的职能将各种活动 组合起来。
总经理
制造
销售
财务
人事
采购
产品1
中央管理部门 第一产品事业部 第二产品事业部 第三产品事业部