› (顶薪点 – 起薪点)/起薪点 x 100% › 一般在50%到80%不等

等级与等级的工资中间数之间的差距(MidPoint Progression)
› 一般在15%到30%不等
顶薪点
Mid-Point Progression
Spread
起薪点
Q3 公司 平均 Q1 工 资
= = = =
岗位分析-人力资源管理的基本工具
平等雇佣
人力资源 计划
招聘
筛选
人力资源 调研
岗位分析
人力资源 开发
员工关系
安全与健康
薪酬福利
绩效评估
岗位分析的各种方法
•调查表 •观察 •访谈 •雇员纪录 •上述方法的组合
岗位分析
•收集某项工作中涉及到各项信息 •参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管
市场75%工资 公司平均工资 市场平均工资 市场25%工资
Q3
公司
平均
Q1
等级/岗位评分

› 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分

有一些由国际顾问公司开发的方法
› CRG，HAY，WATSON WYATT等
› 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据

不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需 要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数 据
找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential)

例子 – 岗位比较 比较两个岗位对企业的重要性 比较重要的岗位得3分，同等重要得2分，比 较次要得1分 总分最高的岗位为最高级

工作
人事主 任
----2 1
程序员 2 ----1
会计员 3 3 -----
总分 5 5 2
人事主 任
程序员 会计员
现在流行的岗位评估方法 元素–评分方法
岗位描述的组成部分
•岗位识别 (job identification) •岗位分析的日期
•岗位总结 •应履行的职责

岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号

岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求
练习
• 15分钟 • 以小组为单位, 确定一人, 用工作分析问 卷, 做出她/他的工作描述 • 进行分享
分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例

了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构

评估工作，不是评估上岗的人 评估今天的工作，不是过去或未来的工作

不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地位影 响 紧记对工作没有了解是不可能有好的评估

对企业的影响（ 影响、规模） 监督人数（人数，类别） 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） 任职资格（ 学历，经验） 解决问题难度（ 创造性，复杂性）. ..... . .... . ... ..... . .. ...
把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约11-12等级 左右。
等级的工资中间数(Mid-Point) 等级的起薪点(Minimum)和顶薪点 (Maximum) 等级起薪点与顶薪点的差距(Spread)