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–探因——加盟模式存在弊端
– 由于牵扯众多的加盟商、客户、大量快件和钱财，所以快递公司的倒闭往往 不是单纯的企业事件，容易演变为社会事件。2010年初，东道公司的倒闭风 波让人记忆犹新。 – 中国快递咨询网首席顾问徐勇表示，星晨急便倒闭的原因很多，陈平对加盟 模式的弊端认识不足，片面地认为加盟模式经营风险小，投资规模小，扩张 速度快，过高估计了加盟模式的执行力及诚信水平，造成了一些决策上的失 误。星晨急便选择的加盟商实力普遍较弱，50%以上的加盟商同时加盟两家 快递品牌，不能有效保障服务质量。此外，星晨急便的主要管理人员大多来 自宅急送，对管理特许加盟模式的快递网络缺乏经验，没有打造出盈利模式， 始终处于亏损状态。虽然陈平借用云计算的概念促成了阿里巴巴对星晨急便 的投资，但是，其资金规模不能满足扩张和日常运营的需求。为了迅速形成 网络体系及融资的需要，陈平并购了鑫飞鸿，结果未达到再次融资的目的， 反而加速了倒闭进程。 – 有业内人士表示，目前我国的快递企业有上千家，良莠不齐，在激烈的市场 竞争下，再次出现快递企业倒闭的情况将不可避免。这要求行业管理者未雨 绸缪，以免给行业、社会造成不良影响。 记者：张艳
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二、战略转变
供应 企业
供应 企业 分销 企业 分销 企业
纵向一 体化 （自身）
核心 企业
纵向 一体化
横向 一体化
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纵向一体化分析： ——后向与前向一体化
• 1.后向一体化的条件： －当上游供应市场上只有少数价格供应商时 －当企业有大量的沉淀投资时，即专用性高 －某种原料投入占据了成本的大部分时，或当企业 是某种投入（原料）的主要需求者时。即交易频 率高或交易量大时。 • 2.为何前向一体化进入零售业的制造商很多，而零 售商后向一体化进入制造业却极少？ –原因在于零售业的核心资产：品牌声誉、仓储技 术等缺乏专用性而具有复用性。
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• 构成供应链“横向一体化”的三个重要 方面：
–1.信息集成 手工→自动化；信息代替库存、信息就是生产 力！ –2.协调与资源共享 决策权交换、流程重组、分享资源（仓库共享、 库存集中等） –3.组织关系联接 连环绩效评价→风险、成本、回报的共同承担 机制
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案例：星晨急便关张 宅急送受牵连 老板陈平被疑"跑路“
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一、供应链管理的发展阶段 注重核心企 串 业的网络关 内 行 系 部 结 供 供注重企业间联系 构 应 应 的 链 与供应一体化， 链 供 管 管利益共享、风险 应 理 理共担、协调发展 链 管 理
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网 状 结 构 的 供 应 链 管 理
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串行结构的供应链管理
A
B
C
D
E
F
G
网状结构的供应链管理
• 1.客户关系管理（合作与发展、CRM） • • • • • • • 2.客户服务管理（价值实现） 3.需求管理（预测与平衡） 4.完成订单（实现企业捆绑） 5.生产流程管理（以柔待变） 6.采购（透明与双赢） 7.产品开发和商品化（互动以求快） 8.企业间资金流管理
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• 二、供应链管理的特征
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• 一、供应链管理的内容
–（一）供应链管理涉及的主要领域
• 供应、生产计划、物流、需求
• 可细分为：职能领域与辅助领域
–（二）供应链管理涉及的主要问题
• 1.随机性问题 • 2.供应链结构性问题 • 3.供应链全球化问题
• 4.协调机制问题
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—（三）供应链管理的八大关键业务
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–受到波及的除了宅急送，还有鑫飞鸿。鑫飞 鸿公司官网昨天以“飞鸿物流华南总部”的 名义挂出一条消息称，在全体人员期望泰康 人寿、宅急送的投资之际，星晨急便的干部 及员工于3月2日连夜转移资产，划走华南总 部20多万元资金，不知去向。在鑫飞鸿3月4 日于东莞召开的会议上，鑫飞鸿董事长邓飞 浪承诺于近期内清理与星晨急便合作过程中 出现的账务纠纷。邓飞浪就当前局面强调： “只有靠自己，飞鸿才能力挽狂澜。”
2012年03月06日 07:31 来源：京华时报 –快递行业内再度传出快递公司倒闭、老板 人间蒸发的事件：星晨急便被指关门，加 盟商要钱无门，老板陈平被疑“跑路”。 与星晨急便有关联的另两家快递公司—— 宅急送、鑫飞鸿也受到了波及。
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事件: ——星晨急便突然关门！
–3月4日，有自称星晨急便员工的人士在网上爆料 称，公司创始人、CEO陈平“跑路”。陈平给员工
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• 五、供应链管理目标
–第一层次：
• 1.总成本最低化 • 2.总库存成本最小化 • 3.总周期时间最短化 • 4.物流质量最优化 • 5.标准统一，信息共享 • 6.应用信息技术实现管理目标
–第二层次：
• 1.以客户需求为中心 • 2.链上企业共享利益、共担风险
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1.供应链管理是一种集成化管理模式 2.供应链管理是全过程的战略管理 3.供应链管理提出了全新库存观 4.供应链管理以最终客户为中心



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• 三、供应链管理的主要职能和流程
–（一）供应链管理的主要职能
• 1.客户资产管理 • 2.综合后勤管理 • 3.生产过程管理 • 4.财会管理 • 1.计划 • 2.实施 • 3.执行评估
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–5.战略性管理供应来源 并控制服务成本
• 由对立→合作；由单赢→共赢
–6.开发供应链范围的技术战略
• 企业范围的系统取代不灵活、缺乏集成的部门系统 • 信息技术应用与分享机制建设是渠道伙伴共同成功的 要件
–7.开发供应链标准
• 从传统企业或部门本位绩效评价→供应链绩效评价标 准过渡（传统会计核算行不通） • 从局部→整体的过渡（局部优化犹如木桶的短板→效 益背反） • 从对执行标准偏离度的普适性评价→积极应对、主动 调适的围绕最终顾客服务质量的标准体系过渡
–同日，上海消息，上海一宅急送店面的大门被大货车堵住， 有星晨急便的加盟商及司机在现场拉起写有“陈氏家族还我 血汗钱，上亿资产一夜转移”的条幅。记者了解到，之所以 有大货车堵住了宅急送的大门，是因为网上传言，陈平将资 产转移到了宅急送。陈平与宅急送老板陈显宝是亲兄弟，二 人原本一起创办了宅急送，后因理念不合分头发展。今年2月， 宅急送曾宣称：公司正在与星晨急便· 鑫飞鸿(2011年，星晨急 便宣布与鑫飞鸿合并)洽谈合作。 –不过，宅急送新闻发言人熊大海昨天表示，陈平没有将资产 转移到宅急送，宅急送与星晨急便· 鑫飞鸿没有债权、股权关 系。公司的调查显示，宅急送和星晨急便· 鑫飞鸿的业务网络 多有重合，互补性小。
依托
ERP系统
–（二）供应链管理的流程
反馈 新 一 轮 •1.计划 •2.实施 •3.执行评估
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• 四、供应链管理的原则
–1.根据服务需求差异区分顾客并制定服务体系
• 理发店流程——增值、区分顾客 • 银行——VIP服务、区分顾客 • 物流——快递、普货等划分;企业客户、个人客户
–2.定制满足需要的物流网络（客户 、企业 & 3PL）
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第三节 供应链管理的 战略选择
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为什么供应链对提高企业竞争力的重 要作用和它在实际运作中表现出的绩效不 成比例？
• • • • • • 1.50%被调查企业认为没有正规的供应链管理战略 2.缺乏应用和集成技术的能力 3.协调资源更高的权重 4.改革关键流程的阻力 5.跨职能的障碍 6.缺乏有效评价供应链绩效的指标
总装需求
最终装配
分销商需求
ห้องสมุดไป่ตู้
分销中心
零售商
用户
零售商需 求 用户需求
推动
推动
推动 推动
几个月
几个月
几个星期
几个星期
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用户化的敏捷供应链——拉式供应链
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
用户需求 拉动
Internet 信息系统 拉动
单个的用户需求
拉动
拉动
几个星期
一天
四天
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供应链管理的发展阶段
1980 传统的供应链
零部件制造商 用户
总装需求
无承诺、无责任、 无成本的需求
零售商
零售商需 求 用户需求
最终装配
分销商需求
分销中心
推动
推动
推动
推动
几个月
几个月
几个星期
几个星期
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1990精细供应链
（Lean Supply Chains ）
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
• 按需提供（普适 & 太具针对性都有不足） • 差别不大产品因竞争需要而必须制造差别
–3.监听市场信号并统一供应链的需求计划
• 妥善处理来自各个环节的市场需求预兆并协调、统一供应计划
–4.采取延期策略并加快供应链转变
• 制造商观念变革：从生产产成品→生产标准件 • 柔性实现：产品成形决策与需求发生时刻更接近
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一、制定供应链管理的实施战略
• 1.在企业内外同时采取有力措施 • 2.充分发挥信息作用 • 3.供应链企业的组成和工作
• 4.计算机和人工智能技术的广泛应用
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二、供应链管理的运作模式
• 推式供应链 • 拉式供应链
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