管理理论前沿读书笔记管理是人类社会存在的一种方式，有了组织就出现了管理问题。

管理理论来源于管理实践，是对管理经验的概括和总结。

一般认为，管理的观念和实践已经存在了数千年，管理理论从19世纪末、20世纪初才开始形成一门学科。

随着经济全球化进程的不断推进和信息技术的飞速发展,组织之间的竞争越来越呈现出复杂化、动态化的特征。

科技进步和市场环境的不断变化,在不断地催生新的管理理论,而这些新理论又为管理学的发展提供了新的途径和空间。

一、比较管理理论比较管理理论是20世纪80年代初对现代管理理论反思后，首先盛行于西方的一种管理理论。

这是一种通过研究许多国家和企业在工业化发展过程中管理的历史经验和动态，采用科学的比较分析，以探索最佳的管理模式和普遍适用于发达国家和发展中国家的管理基本原理的理论。

这一理论的著名代表人物有美国的理查德•帕斯卡尔、托马斯•彼得斯、巴里•里奇曼、威廉•大内，日本的大岛国雄，英国的密勒和罗杰•福尔克等。

比较管理理论的主要特点是：（１）在研究方法上，以比较研究为基础，把所研究的对象放到更为广阔的背景下考察。

通过两国或多国企业管理的比较研究，便其能清楚看出不同国家企业管理的相似之处和不同特点，这就提高了研究的立足点，扩大了研究的范围。

（２）在研究重点上，由注重理论转向注重管理实践比较。

如美国对日本的研究，发现日本和美国的根本差异不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。

美国管理过分强调技术等"硬"因素，而日本则注重信念、宗旨、人等"软"因素。

（３）提出了一系列比较管理研究模式。

比较管理学派的学者提出了各自的比较模式，如法默—里奇曼模式，认为外部环境是影响管理过程与管理效果的一个重要因素，无论这个外部环境是指不同国家的环境还是指影响公司、企业的国内环境。

这是因为，在不同经济发展程度的国家之间，政治、经济、文化、法律、社会道德等方面的差异很大，有时在同一个国家内，其文化的差异也比较明显。

他们列出了被认为对管理过程与管理效果有特别影响的外部制约因素的四个变量：教育变量、社会变量、政治法律变量、经济变量。

而管理过程与管理效果决定了公司的效率，进而又决定了一个国家或社会的效率。

二、企业文化理论企业文化理论，又称公司文化理论。

20世纪80年代初，在西方管理理论研究的非理性主义倾向中，企业文化理论是首先向现代管理理论学派提出挑战的。

随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。

强调管理中的文化因素，提倡管理实务和企业文化研究，形成了西方管理理论的一股新的潮流。

“企业文化”或“公司文化”概念，首先由美国管理学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼合著的《成功之路》一书中提出的。

他们认为，美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利润指标，更不是靠电子计算机、信息管理系统或任何一种管理工具、方法、手段，甚至不是靠科学技术，关键是靠“公司文化”或“企业文化”。

企业文化理论认为，企业文化是指企业经营管理中，根据企业的任务、性质和所处环境所提出的一系列以共同价值观为核心的观念和信条。

这至少包含了三层含义：（1）企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，并为企业经营管理服务。

（2）企业文化的核心是企业群体的共同价值观。

（3）企业文化虽属精神文明范畴，但它又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，又要求每个企业职工接受、传播和遵从。

企业文化主要包括以下内容：（1）从直接意义上来说，主要包括企业共同价值观、企业精神、企业民主、企业风俗习惯、企业道德规范等企业的纯精神、纯观念因素，也可称隐性文化。

（2）从间接意义上来说，可分为两种情况：一种是在企业制度、企业规章、企业形象、企业典礼仪式、企业组织领导方式及其他一切行为方式中所体现的精神因素，可称为行为精神因素，也可称半显性文化；另一种是在企业产品和服务、企业技术和设备、企业外貌和标志形象、企业教育与文化活动等一切有形物质因素中体现的精神因素，即物化精神因素，也称显性文化。

三、企业流程再造理论企业流程再造理论，又称公司再造理论，是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。

所谓企业流程再造，按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的定义，是指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改变，重新设计”。

企业流程再造理论的产生有深刻的时代背景。

信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争更激烈，企业面临着严峻挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新。

企业再造实质上是一场管理革命。

企业流程再造理论的代表人物是美国的迈克·哈默，原是麻省理工学院计算机科学教授，后来成为一家成功的咨询公司以及几家高科技企业的创始人和董事。

哈默提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。

这一全新的思想震动了管理学界，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场流程再造革命，被喻为是"从毛毛虫变蝴蝶"的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

企业流程再造的过程大致可以分为五个阶段：（1）诊断原有流程阶段。

企业可以通过流程图可以分析流程的持续时间、流程间的相互依赖关系、流程的增值环节和成本环节，从而找出流程中存在的主要问题。

（2）选择需要再造的流程阶段。

根据企业再造的实践经验，选择需要再造的流程时可以依据以下三个标准：①紧迫性，也就是看哪些流程功能低下，已遇到了极大的困难，甚至严重地制约着企业运作的整体效率，形成企业发展的瓶颈。

②重要性，也就是看哪些流程对公司顾客的影响最大。

③可行性，也就是看当前哪些流程最容易进行成功的再设计。

（3）了解准备再造的流程阶段。

目的是要弄清现在的流程在做什么，以及影响其绩效的关键问题是什么。

（4）重新设计企业流程阶段。

再造流程没有固定的模式可供套用，它需要科学的构想和艺术的创造相结合。

同时还要制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

（5）组织实施与持续改善新的流程阶段。

在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

四、战略管理理论战略管理理论，又称企业战略理论，其研究开始于20世纪60年代，70年代得到了进一步发展。

80年代后期，美国企业战略管理进入了“衰落”阶段。

90年代以后，战略管理理论再次受到普遍重视。

代表人物为美国著名战略管理学家安索夫、美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授和安德鲁斯教授等。

企业战略一词最初是由美国学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。

他认为，企业战略是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

以后“企业战略”成了时髦用语，各种解释不下几十种，至今为止仍没有形成统一的定义。

战略管理理论认为，研究和实施战略管理的最好方法是采用适当的模式。

战略管理模式所显示的战略管理过程，分为三个阶段：（1）战略制定：包括制定任务陈述、外部环境因素分析、内部环境因素分析、建立长期目标、评价和选择战略。

（2）战略实施：包括确定年度目标、为战略实施制定相关政策、资源配置、与战略实施配套的组织结构及奖励制度。

（3）战略评价：美国战略管理学家理查德·鲁梅特提出了可用于战略评价的四条标准：一致、协调、可行、优越。

战略管理理论对于我国企业的借鉴意义是显而易见的。

随着我国市场经济体制的建立和企业运行机制的变革，企业都面临着如何面对激烈竞争和实现长远发展的问题，我国进入WTO之后又面临着如何应对国际竞争和合作的问题。

因此，目前在我国理论界，对战略管理理论的研究也已经形成热潮。

五、企业能力理论企业能力理论是从战略管理理论的内部资源学派中分化出来的，盛行于20世纪90年代和21世纪初，它是一种以强调企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论。

企业能力理论的兴起，一方面源于现代企业理论的局限，另一方面也源于主流战略理论的不足。

因此，企业能力理论不仅是对传统企业理论、产业组织理论的“结构—行为—绩效”分析框架的替代，而且也是对流行于80年代的波特竞争战略分析模式的替代。

从目前情况看来，虽然企业能力理论“还不成体系，处于一种支离破碎的状态”，“仍然缺乏强有力的实证基础和充分说服力的理论证据”，但在一些问题上已初步达成共识。

企业能力理论的代表人物为美国英国的格雷·哈默尔教授。

企业能力理论有两个学派：（1）以格雷·哈默尔和普拉哈拉德为代表的“核心能力观”，所谓核心能力是指蕴涵于一个企业生产经营环节之中的、具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体。

（2）以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”，所谓整体能力主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。

换言之，前者注重企业价值链中的个别关键优势，后者则强调价值链中的整体优势。

企业能力理论的主要观点是：（1）企业本质上是一个能力集合体，应当以最本质的同质的东西来规定企业的内涵，这种同质的东西就是“能力”。

哈默尔认为能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。

（2）能力是对企业进行分析的基本单元，通过这一点可以看出：企业拥有的能力类别；核心能力是企业拥有的最主要的资源和资产，其储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业经营的纵深程度和横向多角化的广度；企业收益的差别源于企业核心能力的不同，具体表现在企业的技术水平、生产成本、产品特色、服务质量等方面，最终体现在获利的多少上。

（3）企业核心能力是企业长期竞争优势的来源。

基于产品等职能战略而形成的优势只能在短期内保持，只有基于核心能力之上的竞争优势才是企业长期不败的源泉。

这是由于企业核心能力具有：价值优越性、不易模仿性、不可分离性、效应溢出性、动态发展性。

（4）识别、培育、运用核心能力是企业长期的根本性战略。

至于核心能力的培育，企业能力理论认为，培育核心能力并不意味着要比竞争对手投入更多的资金，也不是要使其各个事业单位垂直一体化。

事实上，核心能力来源于企业组织内的集体学习，来源于经验规范和价值观的传递，来源于组织成员的相互交流和共同参与。