实际需工 作日
•3
•600ו2
•=6天á7天(余1天)
•A单 实际需工作日=•9•62×0••0320
•=14天>12天(-2天)
•C单 实际需工作日=
•600
•3
•75× •2
•D单 实际需工作日=
•900
•3
•130ו2
•=5.4天á10天(余4天) •=5天á14天(余9天)
PMC生产计划与物料控制实务
学习改变命运,知 识创造未来
PMC生产计划与物料控制实务
•4.优先率排程要领与演练
优先管制的前提资料：
①.作业前置时间； ②.订单规定的时间； ③.作业标准工时。
至出货剩余的天数（Number of days will need）
•优先率 =
•（Priority Ratio工）作所必需的天数（Number of day work to be done）
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•4.优先率排程要领与演练
例:2007年第一季
•
•一月
•二月
•三月
•产品A
•查库存余额 •
•期初余 额
•减需求 量
•期末余 额
•5000
•一月 •8000 •5000 •3000
•3000
•二月 •3000 •3000
•0
•6000
•三月 •0
= 130-(10+10+12+9+8)
= 130-49=81天
不足天数=113-81=32天
总实际加必工须天考数虑(加加班班(后4h)=/天81)可+4增0=加1天2••81数21＞=1•4103天 （计划可行）
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•4.优先率排程要领与演练
3.生产计划初排 ：
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•4.优先率排程要领与演练
•1.计算优先率 ：
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•4.优先率排程要领与演练
优先率管制表
•产品种 类
•E
•优先顺序 •1
•优先率 •0.62
•物料状况 •20
•B
•2
•0.82
•22
•A
•3
•1.生产计划管理概述
•多种少量生产方式特性剖析
• 项目 •1.标准化
•2.生产计划方 式
•3.生产管制方 式
•4.异常管理方 式
•设备使用 •6.人员调配
•
具体内容
•较困难
•1.紧急订单多
•2.交期短
•3.数量变更频繁
•4.生产变换次数多
•1.作业指示为略图、样品与口头指示
•2.以分散式调配工作
•产能负荷管理方式概要表
•经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负 荷的差异状况,并决定是否需要调整余力 ,或通过外包、加班、增加
人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。
•项目\判断
•方式1
•方式2
•方式3
•分 析
•产能>负荷
•产能<负荷
•产能=负荷
•状 况 •对 策
•6000 •－6000
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•4.优先率排程要领与演练
• 采购前置时间:10天,订单规定的时间3/1-1/1= 42天
• 作业标准工时：6000/110 ≈ 55天
• 此一订单：
• 优先率 =• 42（至发生需要天数×）100%
•
•65（55+10）（工作所需之天数
•4.优先率排程要领与演练
种类
长期生产计划 （１-３年）
主要作用
年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂 房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目 前还在生产产品类别、生产布局规划等
中期生产计划 （月计划）
短期生产计划 （周计划）
评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门 能否对应，各部门人员是否不足（或富余）
对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客 户，又要产品库存量最小化。同时为其它车间（生 产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生 产指令、交货指令的参考依据
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2.制造业生产计划的模式
• 制造业生产排程方法简介：
•
• ①.甘特图法; • ②.PSI生产—发货—库存; • ③.瓶颈排程法; • ④.反向排程法; • ⑤.滚动排程法; • ⑥.优先率法。
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•1.生产计划管理概述
•生管(PMC)的工作职 责:
•1).协调销售计划; •2).分析产能负荷; •3).制定生产计划; •4).督促物料进度; •5).生产数据统计; •6).控制生产进度; •7).生产异常协调。
•生管(PMC)的工作目 标:
•1).客户订单如期出货; •2).生产物料及时上线; •3).优化的流程任务安排, •4).最低库存成本。
• 学员自检:如何计算生产节拍？
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•3.产能负荷分析
•生产能力的预估
•■生产能力分析五方面
•规格和流程
•材料前置时间
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•设备
•场地
•总标准时间/ •制程标准时间 •（人力负荷能力）
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•3.产能负荷分析
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•4.优先率排程要领与演练
■生产计划排程的优先五规则
•先 •到 •加工时间最短(能缩短平均滞留时间)
•先 •用
•交期宽裕最小(使延迟最小)
•︹ •最
•后续加工时间最长(减少延误)
•常 •用
•后续作业数最多(减少制程干扰)
•︺
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•3.产能负荷调整困难
•4.进度掌握较困难
•1.制品库存吸收比较难
•2.短交期造成零组件之大量库存
•3.加班多,支援需求亦多
•4.外包频繁
•5.生产异常多,生产管理较难
•以泛用设备为主
•以多能工为主
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•1.生产计划管理概述
•通过生产分析制定多种少量 •订货式生产管理对策
•
•
• 学员分组研讨:PMC的胜任素质模型？
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2.制造业生产计划的模式
1.计划性生产模式：
①.少样多量,专用制程设备 ②.规格、式样、交期,大部分由生
产者决定 ③.先产后销,预测比较准确 ④.专案工程,高科技产品居多
•2.订单性生产模式：
•①.多种少量,泛用设备 •②.客户决定规格、式样、交期多 •③.先销后产,预测不易 •④.消费产品,工业用产品居多
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壹.少量多样的生产计划与管制
1、生产计划概述与模式 2、产能负荷分析与平衡 3、优先率生产计划要领与演练 4、滚动生产计划要领与演练 5、急单插单的处理技巧 6、少量多样化的解决对策
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学习改变命运,知 识创造未来
•由于订货的产品种类多,且数量大 小不一,其新开发的产品多,工作经 常会有变化,亦即生产工作转换次 数增多是其特性,因此缩短生产准 备时间是其管理重点
要项
•1 •订货生产形态
•2 •生产变更方式
•3 •多种少量生产
•4 •交期管理
•5 •产销配合方式
•6 •事务管理
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•
生产分析
•1 •产品分析
•2 •管理分析
•1 •变更次数分析
•2 •变更时间分析
•1 •产品ABC分析 •2 •模组化分析 •3 •零组件共用性分析 •1 •生产周程分析 •2 •前置分析 •3 •自制外包分析 •1 •产能负荷分析
•3.产能负荷分析
• 产能负荷分析的步骤：
• ①.依产品别、制程别计算出负荷。 • ②.依机械(人员)别、制程别作负荷合计。 • ③.进行负荷、能力的比较、分析。 • ④.对负荷、能力进行调整,使之一致。
• 产能负荷分析的关键：
• ①.瓶颈工序决定最大产能。 • ②.市场节拍、固有节拍和生产节拍平衡。
•4.优先率排程要领与演练
• 扔给大家的问题：
• 同时接到10个订单，您依据什么原则排订单？
• 1).交货期先后原则； • 2).客户分类原则; • 3).产能平衡原则; • 4).工艺流程原则。
• 这四个排订单的原则难道是最好的吗？
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•4.优先率排程要领与演练
•0.9
•仓存500PCS.余22
•C
•4
•1.0
•24
•D
•5
•1.25
•21
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•4.优先率排程要领与演练
2.初步分析：
总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天
总工作天数=31+18+20+16+45=130天
总实际加工天数 = 总工作天数-总采购天数