要想招对人，你先得把结构化面试玩起来结构化面试虽然看起来僵硬，缺乏弹性，但是它能给你的面试更多的客观与公平。

2019年，建议你把结构化面试玩起来~结构化面试具备两个特征，即拥有标准的面试问题和标准的评价系统。

在结构化面试中，面试官会按照特定的顺序问一系列预先设定的问题，这些问题都是经过工作分析，主要考核与工作紧密相关的胜任能力，并且所有的回答都按照相同的评分系统进行打分。

所以相对而言，利用结构化面试来甄选人才更加可靠和有效。

与结构化面试对应的是非结构化面试。

这是我以前接触比较多的一种面试形式，说白了就是与候选人进行友好而自然的对话，所提的问题没有标准化，回答也没有统一的评价标准。

它的结果更多依赖于面试官的直觉和经验，也容易受到面试官情绪的影响。

在有限的面试时间里，越是非结构化的提问，与工作相关的问题就越少，也就越无法准确预测工作的表现。

缺乏统一的评价标准，也容易形成面试的偏见。

而结构化面试能够很好地杜绝这类情况的发生，提供了更大的客观性。

一、如何开展结构化面试？1、树立正确的招聘需求在非结构化面试中，面试官脑海里只有一个模糊的理想候选人画像，觉得他需要具备这些能力/素质，但是无法确认哪些能力/素质才是优先考虑项。

结构化面试将他们关注的重要特征列成简明的清单，然后针对这些关注项去开发问题，并提问。

结构化面试的第一步，就是进行工作分析。

它需要识别在该项工作中获得成功所需要的能力或素质。

如果这个招聘岗位并不是全新的，可以借鉴JD来获得这些信息。

除此之外，面试官还要识别公司内所有员工都必须具备的通用素质，比方说智力和价值观等等。

通过定义这些通用素质，来确保团队的一致性。

在收集到完整的需求清单后，面试官就需要在上面进行筛选。

因为并不是所有的能力/素质项都需要一一考察。

在挑选需求时，你要思考三个问题：（1）、这项能力/素质可否通过其他方式进行评估？比方说工作样本或背景调查。

如果可以，那么这项考察就没必要单列在面试流程里了。

（2）、这项能力/素质是不是一定必须具备？比方说，会计需要具备社交能力么？可能需要，但不是必须的。

你可以在另外一轮面试中，考察这些次要因素。

（3）、候选人在工作中能够达到这个能力/素质吗？这主要指特定的知识和技能，而非个性。

原则上我们招聘潜力，尽量避免因为候选人没有具备某些知识和技能而拒绝他。

确定完必须的能力/素质项，接下来就是清晰地定义它。

你不能说“候选人需要具备出色的编程能力”，那到底是使用哪种编程语言？要达到怎样的标准？需要定义得非常清楚。

就算是抽象的软技能（如人际交往能力），也不例外——这些定义在一些胜任力词典中能够找到，你无需重新开发。

2、开发面试问题❶为主要的能力/素质项开发问题要为每一项你想考核的能力/素质项开发面试问题。

这些面试问题都要与工作相关。

面试官可以参考一些资料，也可以和用人部门负责人一起开发。

每个问题都必须与特定的招聘需求有关联。

一般面试中存在两类问题：一类是与具体角色相关的面试问题。

这类问题取决于岗位的性质和需求，通常由用人部门经理开发开发；一类是评估通用素质的问题。

这些素质要求公司内所有员工都具备，通常由HR部门进行开发。

与角色相关的面试问题包含两类：一类是一些与工作相关的概念、法律和工具等常识性的硬技能。

它通常不会进入到面试流程，而是利用笔试或是工作样本来进行评估甄别；一类是评估人格特征与抽象技能的软技能，比如考察领导风格，通常我们会采用行为面试法或是情景面试法来进行评估。

而评估通用素质的面试问题也包含两类：一类是考核候选人对公司及行业的了解；一类是考核候选人的文化适配性。

这些都可以通过行为面试法或是情景面试法来进行评估。

简单举一些例子，感受一下：行为面试法，主要是探索候选人与特定要求相关的经历，以过去反推未来。

情景面试法则是假想与工作有关的场景，从而检验候选人的行为。

这两类问题都是不错的选择。

相对而言，情景问题比较好回答，通常比较少追问。

为了避免伪装的可能性，情景问题的设置，应该尽可能让候选人左右为难。

如果候选人有比较丰富的工作经验，运用行为面试法会更好。

在这里要特别提一下STAR面试法。

首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（Situation）；其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（Task）；再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（Action）；最后，才来关注结果（Result）。

一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息。

举个栗子：告诉我你曾在某个项目中失败过（Situation/Task）？你是如何避免失败的（Action）？那次经历教会了你什么？（Result）”在开发问题的过程中，要特别注意使用真实的工作场景，且问题的表述要清晰明了，尽量避免使用行话。

所开发的问题要确保不能用简单的“是”或“否”来回答，也不要有清晰的指向性。

尽量避免加入过多的细节，也不要想着去评估任何与工作无关的东西。

开发完成后，可以咨询一下没有参与问题开发的相关人员的意见，并进行测试，看看效果是否达到你的预期。

❷学会使用追问结构化面试不会有太多即兴提问的空间。

如果候选人回答得不够清楚，你可以通过追问来进一步澄清。

这时候，面试官提问的方式就很重要。

如果在提问的过程中，面试官表露出他对问题的预期，那么聪明的候选人就能很快捕捉到这一讯息，伪造答案，给出符合面试官期望的“正确答案”。

举个栗子，面试官想要问候选人如何处理一个难搞的同事，如果他这么问，“在冲突过后，你有没有非常生气，并且告诉你的老板？”听完这个问题，候选人很清楚该怎么回答。

举个栗子：给我谈谈你曾经成功管理过一个项目团队的经历。

我曾从事过一个软件开发项目，我被指派管理一个工程师团队。

我们按时完成了工作任务，并且取得了很大的成功。

你当时团队有多少人？他们各自的职责是什么？你们团队所交付的成果是什么？追问是通过询问更多细节来核实候选人所表述的内容。

下面这些问题，适用于大部分情景下的追问：“都有谁参与了？”“是在哪里发生的？”“你的具体角色是什么？”“如果这个行为不奏效，你会怎么办？”❸询问适当数量的问题对于每一项主要的能力/素质项，多问一些问题，有助于我们更清晰地了解，可以的话，问3个以上的问题为最好。

当然，由于面试时间的限制，我们不可能将所有的精力都专注在一个点上，具体问多少问题，要根据所考核的能力/素质项的重要性而定。

❹面试问题的排序面试问题的排序取决于你想首先评估哪些能力/素质。

一般硬技能可以通过笔试或是工作样本等手段来进行评估。

如果还不能评估，那么就通过提问来考察。

如果他们不能胜任，那么对文化匹配的评估也就毫无意义。

考核完硬技能，再询问软技能的问题。

通常先问与角色相关的能力/素质，然后再询问通用素质。

考察时，通常先从候选人的成就和兴趣切入，而非错误和失败，如此能够营造比较好的沟通氛围。

3、建构面试评估表❶开发评分系统评分系统对确保客观的面试决策至关重要。

一般每个问题会设置5分或是7分为满分，然后准确定义评分的等级。

在为每个等级分配分数时，有明确与工作相关的标准，如此能够有效地避免面试过程中的偏见。

定义等级可以从“不满意”到“满意”，从“低”到“高”。

可以指定每个等级的一般定义，比如“不满意”就意味着候选人“从不或很少呈现这项技能”或是“要非常严厉地监督/指导，才有可能达到这些技能要求的最低标准”。

具体的打分的分值，取决于面试官对候选人答案的评价。

简单举个栗子，考核人际交往能力，等级表可以是这样的：你也可以直接设置好坏的正反两级。

举个栗子，考核团队协作，不好的表现是：“用一种充满敌意和侵略性的口吻谈论之前的团队”、“只谈自己的贡献，不提及团队的努力”；好的表现是“会在外人前面赞扬团队的努力和成功”、“会主动解决团队冲突”。

面试官也可以定义不能接受的答案。

举个栗子，面试官想询问候选人过往曾经犯过的错误，他们可以定义这些答案是不被接受的：你到底关心什么？我从不犯错！无可奉告。

以及这类回答的变体：做事一直很小心谨慎，尽可能避免犯错。

直到今天，我还是尽力做到了我所能做到的一切。

❷选择评分表面试官可以根据自己的需求选择合适的评分系统。

无论是等级打分，还是正反两级都可以作为面试的评判标准。

二、如何组织一场结构化面试？1、组建招聘团队最好使用多元化的招聘官，来消除面试中相似性的偏见及可能出现的错误。

一般招聘团队可以包含这个职位的直接主管、HR专家、团队成员、该岗位前任职员或是部门主管。

2、选择面试的形式面试一般包含两种形式，一是群面（多对一）；一种是一对一的面试。

群面的好处是所有的面试官都听到同样的答案，面试官们更容易展开讨论并打分；坏处是容易让候选人感到紧张和不适。

群面时尽可能让候选人放松，每个问题之间的间隔不要太紧凑，另外群面尽量不要面对面交谈，建议采用圆桌会议形式。

一对一面试，是我们常用的方式。

每个面试官会从不同面向问问题，来评估候选人不同的特质，可以让面试官收集到更多、更全面的信息。

每个面试官的评分也更加独立和可靠。

3、培训面试官老实说，很多面试官并不太喜欢结构化面试。

他们认为自己有足够的阅人识人的经验，更喜欢自由地侃侃而谈。

你需要说服他们，告知其结构化面试的特点及好处，并熟悉其运用过程，了解面试中可能存在哪些偏见以及如何避免，尽可能让他们在面试的过程中处在正确的轨道上，不再天马行空。

为此，你其实有必要开展面试官培训。

首先，要让面试官理解结构化面试的流程。

有时候，他们也需要为某个职位设计面试问题及评分标准。

我们要告诉他们是如何定义招聘需求以及创建面试问题的。

公司可能会采用通用的评分标准，也可能创建多个不同的评分标准，让用人部门选择一个使用。

无论是哪种情况，面试官也都需要了解如何使用或是创建评分表。

培训面试官的另一个好处，就是让候选人感觉到专业且舒服。

面试的过程中，也尽可能少地出现一些歧视或是不合规的面试问题，引起不必要的麻烦。

面试官也要接受笔记的训练。

不管采用何种形式面试，面试官都要及时将候选人的答案记录下来，以确保他们的评分是客观公正的。

笔记的形式可以多样，一般我们要求是全面的注释而不是简略的注释；强制性的笔记而非选择性的记录；记录答案和事实而非自己的评价和判断；在面试时记录而非面试后……无论采用哪种形式笔记，面试官都不能忽略这三点：●候选人答案中的重要部分（可以帮助面试官回想起候选人所说的话）●与工作相关的标准●极端的行为而一些受保护的特征（如民族和性别）、主观标准（如“我们是校友”）、与工作无关的特质（如“长得漂亮”）、可以原谅的行为（如“有点紧张”）则无需记录在案。

至于如何消除面试官在面试中的偏见，是比较困难的一环。

这意味着要面试官克服自己的固有倾向。

比如有的面试官就喜欢以貌取人，其实你很难纠正他的想法。

只能说培训可以让他意识到他存在这一问题，另外就是鼓励面试官要深思熟虑，不要着急下结论。