• ---有效地、负责任地处理抱怨 • ---确保使用抱怨的资料来消除抱怨的原因 • ---建立顾客关系和顾客忠诚
系统地测定本企业和竞争对手的顾客满意
4.信息和分析（90分）
这一部分检验了信息和数据使用中的筛选、管理和它们 支持过程、行动计划和管理系统绩效的效果。分析和 对资料的回顾将受到检验。
4.1组织绩效的测度和分析（50分） 用来计划，做决策，提高绩效和支持行动计划和运作的数据、 信息和措施（包括比较数据） 在组织中分析数据，展开决定，来支持组织层面的回顾、行 动决策和计划
的战略规划以及对顾客需要和需求的关 注，组织的高绩效是难以支撑的； ◆战略规划设定了方向和目标，是整个组 织工作的统率； ◆顾客和市场是战略规划和组织成功的核 心。没有满意的顾客，企业终究会失败。
绩效系统 工作核心(Work Core)
Байду номын сангаас☆人力资源(Human Resouce) ☆过程管理(Process Management)
6.1产品和服务过程（45分） 设计、开发、引介产品和服务以满足顾客的需求、运作绩效的需 求和市场的需求 确保引介过程的快速、有效率和无故障 管理和持续改进运作过程
6.2经营过程(25分) 设计、开发、引介产品和服务以满足顾客的需求、运作绩效的需 求和市场的需求 ---应用于对企业来说最重要的无产品/无服务的过程 ---一贯地执行和持续地改进运作过程
7.2财务和市场的绩效（125分） 7.3人力资源绩效(80分) 7.4组织有效性绩效(120分)
l包括适当的比较数据——定义“好”是什么含义
波里奇标准之间的关联
链接和关联
lMB的7种类，18条款和29方面需要连接起 来理解，就象必须把点连接起来以显示一幅 有意义的图画
一套用于识别关键改善机会的商业系统模型
PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，
并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。
设定方向；理解顾客和市 场机会；增强企业的价值 和期望值
企业战略的发展、延伸和执行 的有效流程
了解顾客需要和需求，管理 顾客关系，建立顾客忠诚
管理、分析数据和信息， 使之应用于决策的制订中
绩效系统
工作核心
◆工作是由人完成的。高绩效组织通过有效 的人力资源管理使员工得到全面发展。
◆系统管理工作过程可以提高效率组织的运 营效率。
绩效系统
绩效管理系统的结果—— 经营业绩(Business Results)
高绩效经营系统的目标包括： ◆满意的顾客 ◆增强竞争力 ◆优质产品和服务 ◆运营和财务绩效 ◆供应商 ◆人力资源 ◆资产利用率 ◆社会责任
卓越绩效是一套平衡的经营模型，它要求领 导者面对企业运营中真正需要解决的问题！
太多的不一致
太多的创意
太多的方向
太多的项目
未经评价和筛选增加项目 缺乏系统管理
核心流程再设计
目标：
改变业务流程，向顾客传递更大价值
战略：
利用系统方法，重新设计传统的核心流程
聚焦顾客/市场
◆重新设计核
心流程
◆严格的系统 ◆奖励/补偿
财务成果
400
350
300
393
250
200
150
214
100
150
50
0
S&P 500
Parents of partial Winner
Whole Company Winners
最高领导者必须——
◆知道变革产生的原因 ◆乐于主动采取行动引发变革 ◆能够评价现行的管理系统，作出必要调整 ◆接受新事物并予以支持
3顾客
5人力资源 6过程管理 4信息和分析
7业绩
核心价值(Core Values)
★有远见的领导（Visionary Leadership） ★顾客导向（Customer Driven Excellence） ★组织学习和个人学习（Organizational and
Personal Learning）
★珍视顾客和合作伙伴（Valuing Employees and
Partners）
★敏捷性（Agility） ★着眼未来（Focus on the Future）
核心价值(Core Values)
★创新管理（Managing for Innovation） ★事实管理（Management by Fact） ★公共责任和公民责任（Public Responsibility and
变革产生的原因
◆组织已经成功，多数人前途不可限量…… 但是他们的目标尚未实现
◆Great talent, uneven execution ◆商机无限，而企业缺乏系统把握 ◆领先者将自身由一个“好的”(Good)企业
变为“杰出的”(Outstanding) 企业
变革的意愿
我们必须行之有据——
◆波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该 如何更好运做
3.对顾客和市场的关注（85分）
对顾客和市场的关注包括两个方面，即理解顾客和市场 的需求，测定满意度。
3.1顾客和市场知识（40分） 确定市场和顾客划分 确保顾客信息的真实性 确定重要产品和服务的特征 从潜在的和以前的顾客那里得到抱怨的信息和数据
3.2顾客关系和满意度（45分） 使顾客接触和反馈简单而有用
估价
流程的监控 (Dashboard)
绩效系统
起点——驱动三要素(Driver Triad)
☆领导力(Leadership) ☆战略规划(Strategic Planning) ☆目标顾客和市场(Customer and Market Focus)
绩效系统
驱动三要素 ◆没有有效明确的领导力，贯穿组织工作
始终把顾客放在第一位，那么我们将始终 立于不败之地。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
创造价值的两个层次
◆工作准则：改变工作方式（个体和团队） 1.顾客 2.Motorola 3.业务活动
◆卓越绩效：改变管理组织的方式
工作准则 ﹢ 卓越绩效 ﹦ 新的Motorola
波里奇（Baldrige）标准
现在能做什么？
课程要求
课程结束时你应该能够——
☆了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业 中的角色以及组织中的应用
☆掌握PE2001标准及相关内容 ☆对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实
现卓越绩效的努力 ☆通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天
应该如何改变
PE是什么？
PE是——
Citizenship）
★关注业绩创造价值（Focus on the Results and
Creating Value）
★系统展望（Systems Perspective）
注意
卓越绩效并非——
◆新的东西！ ◆未经甄别而附加的工作！ ◆需要更多资源！ ◆利用滞后指标反映组织的绩效！
必须——
◆以人为本！ ◆将七个方面有机相连！
采用识别和奖励措施来支持目标的实现，这些目标包括顾客满意度、提升绩 效以及员工和组织的学习
确保高层领导者贯穿整个组织的一系列计划的有效性
识别潜在员工、新人和雇员所需要的技能 5.2员工的教育、培训和发展
给予、评估和加强适当的培训来实现行动计划和阐明组织的需要，包括构建 知识、技能和提升员工个人发展和绩效的能力
绩效系统
滞后性指标Vs前瞻性指标
领导团队对企业业绩的评论 ◆顾客
◆财务和市场
◆人力资源
◆组织效率
绩效系统
绩效系统的支持体系—— 信息和分析
◆保证组织的有效管理和持续改进 ◆监测实际的发展方向是否偏离战略规划 ◆帮助领导者优化资源配置
卓越企业模型
战略意图(Strategic Intent)
2战略规划 1领导力
卓越绩效
高绩效商务系统
核心流程再设计
薪酬&认同
平衡记分卡
什么是PE？
◆它是一个架构——
在这个架构中，企业经营活动将个人工作 与企业目标紧密相连
◆它是一个系统——
一个始于顾客、终于顾客的系统
美国的CEO——
根据他们的经验，接受调查的CEO中绝大 多数认为这套标准有价值，其中， 79% 认为它有助改进质量， 67%认为它刺激 了企业的竞争力，而分别只有1%和2% 的被调查者持相反意见。
2.1战略发展（40分）： l 顾客：市场的要求和市场扩展的期望值 l 竞争环境：产业、市场和技术 l 财务和社会风险 l 人力资源能力和要求 l 运营能力和要求，包括资源的可获得性 l 供应商的能力和要求 l 用时间表列出清晰的战略目标 2.2战略展开（45分）： l 将战略转换成行动计划和相关的人力资源计划 l 将行动计划要求，绩效考核措施和整个组织的资源链接和展开 项目期望的绩效结果，包括对竞争者绩效提升的假设
4.2信息管理(40分) 确保所需要的数据是可获得的和可理解的，是可靠的和正确 的，并且信息系统要与变化的企业需要保持实时性 确保硬件和软件的可靠性和友好的用户界面
5.对人力资源的关注(85分)
对人力资源的关注检验了组织如何使员工发展和使用他们的全部 潜能。
5.1工作系统（35分） 设计、组织和管理工作和岗位以使员工的绩效和潜能最优化
七个方面有机相连
成为驱动卓越绩效系统的冠军
1． 领导力（120分）
领导力系统提倡价值观，设置高的绩效期望值，关注于顾 客、学习和创新。
1.1组织学习（80分） l沟通、加强清晰的价值观和绩效期望值，并注重于为顾客和其
他股东创造价值 l为授权、创新、员工和组织学习改善环境 l重新审视组织绩效和能力，竞争力和与目标相关的进步，并为
卓越绩效管理
Performance Excellence Management