� 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种 自我信念
� 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热 忱
� 工作意愿反映了人的心理成熟度
22
能力
意愿
D1
D2
D3
D4
D1阶段
� 大多数人面临新工作时都表现得非常热 心，且渴望学习
� D1较具工作动机，面对新工作 时 的 兴 奋 （初生牛犊不怕虎）
� 担心自信心过强，甚至言过其实 � D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的
4
什么是真正的领导?
“ ”甘情愿 “心”甘情愿
5
管理 Vs 领导
� 注重做事 � 依靠控制 � 运用制度 � 要求顺从标准 � 着眼于短期 � 关注效率 � 问如何与何时
强调做人 培养信任 依靠价值观和道德 鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
6
道之以政，齐之以刑，民免而无耻； 道之以德，齐之以礼，有耻且格。
公司政策 监督
工作条件 薪金
工作很在乎别人的评价 � 他信任将领的正确指挥 � 他不愿受军法处置 � 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 � 他坚信服从命令是军人的天职 � 他期望在战斗中立功 � 他知道以攻为守才是最好的出路 � 他不愿对不起国家，也对不起自己 � 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 � 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 � 他已形成条件反射地往前冲
1
课程目标
技巧一：诊断下属的发展层次 技巧二：弹性运用四种不同的领导方法 技巧三：如何培育下属 技巧四：激励下属的方法 技巧五：授权的步骤
2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
领导即影响
领导是一个影响的过程。它是一 种影响他人或群体实现目标的能力。
29
Directive Behavior Key Words
� Structure � Organize � Teach � Supervise
建立结构 组织 教 监督
30
支持性行为
� 对下属的努力表示支持 � 下属自动自发地达成目标 � 鼓励和赞美下属，提高自信心 � 扩展下属思维，鼓励冒险
31
You decide 你决定
I’ll decide 我决定
49
弹性运用
� 因人（不同的人、不同的阶段） � 因时（不同的生命阶段） � 因事（轻重缓急、不同目标） � 因地（地区差异） � 因势（情况发展）
50
权变领导的陷阱
� 经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样） � 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） � 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到
69
激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其 充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 .
70
激励：我们做得还不够好
� 花不到10%的时间用于激励 � 没有激励计划，任其随意发生 � 要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的
平衡技巧(威胁和奖励激励) � 忽略动机的一视同仁的激励方式
19
人才识别的两个尺度
工作能力
（知识、技能和经验）
工作意愿
（动机和信心）
20
工作能力
� 个人或团队为达成某项特定目标或任务 而具备的知识、技能和经验
� 能力反映了一个人的工作成熟度 � 能力并非与生俱来，而是透过适当的指
导和支持所发展出来的
21
工作意愿
� 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现 出来的信心、动机和专心度
63
教练的核心技能
� 相关专业能力 � 呈现能力（讲解、示范） � 沟通（问、听、反馈） � 准确判断、探究 � 分解、归纳和总结能力 � 激励 � 学习力
64
说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
65
传统经理人 Vs 教练式经理
� 指示多，控制多 � 要求多 � 讲求规范性 � 关注事 � 一人救火 � 距离管理
38
支
持
性
行
S3
为
S2 教练式 S1 命令式
指挥性行为
领导风格—支持型
� 领导方式是多支持，少指导 � 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓
励下属提问，与下属共同作决定 � 经常举行团队会议 � 帮助下属制定个人的职业发展计划 � 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的
便利条件
40
支持型领导如何做？
学习环境
刺激 影响
工作绩效学反习馈的意愿
各级主管
强化
员工
59
优秀公司 Vs 平庸公司
� 完整的HR计划 � 视培训为投资 � 人人是教练 � 专门部门 � 造血 � 工作日进行
� 缺乏计划 � 不舍不得 � 人人为业务 � 代管 � 输血 � 工作之外的时间
60
训练方法
� OJT ( On the job training ) 岗位培训
的全部 � 高薪不等于高激励 � 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环
境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣
75
赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获得 工作满意感
保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起对 工作的不满
成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展
道之以德，譬如北辰， 居其所而众星共之。
8
从管理走向领导！
� 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工 作动机和行为方式上存在很多差异
� 让管理者走开！ � 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗
之中”（杰克﹒韦尔奇）
9
如何提升影响力?
� 领导能力 � 领导权力 � 领导风格
10
技术技能 人际沟通技能 高管层
� 让下属参与确认问题与设定目标 � 多问少说，倾听和激励下属主动解决问
题和完成任务，并承诺与下属共担责任 � 必要时领导须提供资源、意见和保证 � 领导与下属共同参与决策的制定，分享
决策权
41
支
持
性
行
S3
为 支持式
S4
S2 教练式 S1 命令式
指挥性行为
领导风格—授权型
� 领导方式是少支持，少指导 � 决策过程委托下属去完成 � 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作
训练刚刚开始
24
D2阶段
� 动机和自信心呈降低趋势 � 学然后知不足 � 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 � 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
25
D3阶段
� 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工 作范围内有效完成任务
� 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信 心
� 呈现出变动的工作意愿
Supportive Behavior Key Words
� Ask � Listen � Encourage � Explain
问 听 鼓励 解释
32
支 持 性 行 为
S1
指挥性行为
领导风格—命令型
� 领导方式是多指挥，少支持 � 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做
什么和怎样去完成各种任务 � 决策由领导者自己决定 � 交流是单向(自上而下)的 � 监督 � 规则和纪律约束
Skill
Attitude
Behavior
Habits
57
是什么阻碍了教练的旅程？
� 教会了徒弟，饿死了师傅 � 下属应该自己从经验中学习 � 一旦培训完，下属辞职怎么办？ � 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ � 培训是培训部门的事 � 缺乏信心 � 没有时间
58
学习环境的塑造
企业 肯正支 定面持
71
影响动力的三种方法
动力因素
威胁
奖励 个人发展
72
需求 满足
动力 目标
关注工作动力
� 动力是一系列促使我们做某事的力量 � 作为经理人，你既可以积极，也可以消极
地影响员工的工作动力 � 内在动力和外在动力
74
工作中最重要的因素—工作动机
� 任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 � 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机
D4状态，否则后果不堪设想 � 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下
属、追查错源甚至开除下属 � 结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒
51
能 力
能力高、意愿低
能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
人力开发的六大理由
� 有助于建立一支训练有素的员工队伍 � 改善绩效 � 保留人才 � 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 � 在人身上投资总能得到最高的回报 � 找人才不如留人才，留人才不如造人才
领导者
被领导者
抵制,反感
被迫接受 , 被动行动
46
D1
谁 来
谁 来
D3
主
主
导
导
�
�
D2
D4
四种风格的共同性
� 设定目标 � 注意观察并跟踪绩效 � 给予反馈
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Decision making styles
Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定
Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定
听下属对决定的想法 � 决策的控制权仍掌握在领导者手中 � 对员工好的行为给予赞赏 � 提供工作表现好坏的反馈
37
教练型领导如何做？
� 确认下属的问题 � 设定下属的目标 � 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下