关于当前国内外企业薪酬制度文献综述一、前言部分在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和具有挑战性，企业竞争，不仅是产品的竞争、技术的竞争,更是人力资源的竞争。

管理好人力资源，充分调动企业员工的积极性，成为人力资源管理的一项重要工作。

而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬机制,在其中发挥着至关重要的作用,而面对形势发展,企业在薪酬管理上还存在着许多问题。

然而薪酬体系则是把企业的战略目标转化成员工的具体行动方案,并引导、激励员工实施这些行动,形成企业、社会与员工利益一致的共同体的重要环节。

因此如何搞好企业中薪酬机制的研究,具有重大而现实的意义。

本文一方面主要研究企业如何通过设计科学适用的薪酬体系,来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力；另一方面,找出企业薪酬体系中存在的不足之处，并提出合理化的建议,从而帮助企业提高生产效益。

二、主题部分（一)国外研究状况《薪酬系统理论》（MaｔｔＢlooｍ）一文中指出:对于一个组织的内部，薪酬系统是比补偿系统跟简单的一种机制,为了确保薪酬系统能够在提供金融报酬的组织的雇佣者和由劳动者所提供的劳动之间创造一种经济有效的交换。

但是,薪酬系统在组织内部也扮演着一种重要的社会和象征角色。

通过这些角色薪酬系统也影响着各种各样的例如员工关系、雇员环境以及绩效等自然的产出。

高绩效组织的研究强有力的表明:大组织在诚信、相关,关怀、尊重的基础之上创造和养育了相关的交换。

Reｉlly aｎd Ｐfｅffer以这些方式汇总了这些著作：“大公司的人们想在大的环境下工作，在那里他们可以准确的发挥他们的天赋，在那里用尊严、诚信和尊重来对待他们。

并且组织的文化是值得他们去尽情的承诺和高的努力。

研究组织公平对于理解薪酬系统的非经济影响特别重要。

这些研究表明公平问题是怎么成为员工关系的一个重要的部分。

这也为理解公平是怎么成为一个精心设计的薪酬体系的一个临界成分创造了基础。

一种水平的薪酬系统被看做是公平的就是当其满足“按劳分配”原则时。

这里的公平是指按他们自己的工资水平来支付,这个分配公平关注的是让雇员知道评价他们薪酬公平的关键因素。

如果雇员干了两倍的工作，分配公平规则将给他分配更多的薪酬，也许甚至是两倍。

换句话说，分配公平评价的是影响态度例如，工资满意度、员工满意度和雇员打算继续干还是离开这个组织的意图。

（马特布卢姆,2004）跨国公司的薪酬战略:传统的薪酬系统的设计是为了吸引和保留员工,并且刺激他们朝组织所要求的目标努力。

薪酬战略应该能够促进达成组织战略目标,并且是有效地,一定要与战略计划相一致,并且根据投入产出比率它的效益要是好的,就是说在一个公司的支付范围之内，增加总体薪酬水平应该与达成公司总体目标并且取得成就的措施有关，比如是够能增加生产率、保留雇员以及其他战略目标等等。

在一个增加全球竞争力的环境下,跨国公司的成功受到员工的质量的影响,有着吸引、保留功能的薪酬体系刺激杰出员工进入跨国公司对于达成战略目标具有重要意义。

（马尔卡·福克斯、拉里·飞利浦,2０04)（二)国内研究状况１、相关理论研究薪酬问题是任何一家企业乃至任何一个组织的领导最重视的问题之一。

理想的薪酬制度应当能够使组织和其成员都感到满意，使成员能够更好的为企业效力，从而能够更好的实现企业的战略目标。

企业薪酬设计与管理的核心理念:企业制定科学的薪酬策略、设计合理的薪酬制度,乃至全部薪酬管理活动的成功实施,均离不开“权变”“、公平”、“制度”与“整体”等这些核心理念。

企业树立这些理念并将其贯穿于薪酬设计与管理的各个环节,有助于充分发挥薪酬管理的激励、补偿、信号与调节等功能，有助于薪酬管理为企业生产经营活动保驾护航,引领企业不断发展壮大。

(姚德超、20０９）薪酬设计的五大原则一文中指出:企业薪酬设计应当遵循以下原则:公平、竞争、激励、经济、合法。

(王易龙，２010)薪酬模式设计指出：薪酬有五种基本的模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

在实践中只要掌握其基本原理并且对这五种基本薪酬模式进行巧妙的组合,就能够设计出适合自己企业特点的薪酬制度来。

(田效轩,2003)保证薪酬合理性的三个支点：公平性、竞争性和激励性是合理性的三个主要标志。

所以必须从公平性、竞争性和激励性入手，抓住影响薪酬确定的关键因素。

薪酬调查、岗位评价和薪酬设计是影响薪酬确定的主要因素,是保证薪酬合理性的三个支点。

三个支点各有侧重,有机联系，构成薪酬合理性的支持系统。

一、通过薪酬调查为薪酬定位:为实现薪酬合理性提供导向支持,这是保证薪酬竞争性的基础。

二、通过岗位评价为薪酬定级，为实现薪酬合理性提供技术支持,这是保证薪酬公平性的关键。

三、通过薪酬设计为薪酬定价为实现薪酬合理性提供实物支持这是保证薪酬激励性的核心。

(尚久悦,2006）探索宽带薪酬一文中指出：许多企业将多个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程即水平的宽带薪酬，它取代了传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系。

（黄桂芬,20０4）基于宽带的薪酬体系建设:所谓宽带薪酬,就是把在传统的工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中,同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

(于雅南、史华鑫,200３）我国国有企业薪酬体系研析一文指出:在我国，对薪酬的定义是：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括工资、奖金、福利、股票期权等。

（崔立权，2005)薪酬是一种语言一文:当企业按照资历实行年功薪酬制度时,企业倡导的是员工对企业的忠诚和企业对老员工的回报,同时也可能是对才干和创新的压制。

当企业按照员工本领大小实行技能薪酬制度时,企业提倡的是学习、创新、员工能力的提高，同时也面临识别技能以及技能发挥难以具体量化的尴尬。

当企业实行岗位薪酬制度时，企业注重的是岗位价值，同时也为部分员工利用“组织政治手腕”谋求更有价值的岗位留下了很大的空间。

当企业实行绩效薪酬制度时——这是目前国内较流行的薪酬制度，企业强调的是员工的贡献，看起来这种薪酬制度似乎应该能大大激励员工去努力工作,继而使企业效益提高,实际上仍然存在明显的弊端。

(竹邻，２0０３)2、国内现行薪酬体系存在的问题(１)薪酬设计缺乏战略导向性，高工资一定可以吸引并留住人才。

(周硕，20０6）(2)薪酬系统的设计不能达到预期的目的，薪酬系统与组织的匹配度不够。

(姚先国、方阳春，20０5)(3)薪酬构成复杂、结构较散，基薪的决定基础混乱，重结果轻过程，薪酬管理过程不透明（王琳、沈进,200５)(4)忽视人力资本的价值，薪酬决策缺乏科学性。

（于飞，2006）(5)重“经济性薪酬”,轻“非经济性薪酬”。

(吴列万,２0０５)３、现有对策(１)科学合理的设计企业的薪酬分配方案科学合理的设计企业的薪酬方案主要包括一下几点:将薪酬纳入市场经济范畴进行管理,大胆创新；建立以按劳分配为主体与按生产要素分配相结合的薪酬分配结构;引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨；兼顾企业效益,确立高效益高工资、低效益低工资的分配观念；考虑员工的工作能力和工作成果,合理拉开分配差距，将报酬与贡献紧密挂钩;用马斯洛“需求层次”论、赫兹伯格“双因素”理论做指导,合理确定薪酬结构单元。

(李燕萍、刘芳，200３）(２)树立全新的薪酬管理新理念一是对于我国企业来说，设计薪酬体系、进行薪酬管理以及实行薪酬制度改革的过程中，一定要不断考虑这样一些问题“我们到底希望通过薪酬体系以及薪酬管理达到什么样的目的？”、“那一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现?”，“它是否会支持我们的组织文化”?二是按劳分配和按生产要素分配有效的结合起来，重视人力资本的作用,及早更新人力资本参与利益分配的新观念，让人力资本获得对等的投资收益。

（王琳、沈进，２005)(3）薪酬管理要与企业战略、政策及文化紧密联系薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。

因此,在进行薪酬系统具体设计之前，企业要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发展。

企业对薪酬政策的把握，要体现为一些具体的目标和指标。

薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的，不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致。

因此企业的薪酬管理必须随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。

（王琳、沈进,2005)(4)实行中小企业薪酬管理优化策略主要包括一下几个：1、付酬观念的传统性优化策略即传统的“按劳分配、多劳多得、少劳少得”的观念在知识经济时代下已不适合了，只有“多得才会多劳”即高效率是高薪的结果。

2、员工薪酬水平决定的随意性优化策略。

中小企业要优化员工薪酬水平决定的随意性,首先，经营管理者应加强相关理论知识学习，以掌握现代薪酬管理理论、自觉放弃陈旧的观念和凭经验办事的做法。

并重视对员工薪酬管理知识的培训教育，增强员工对企业薪酬管理制度的理解与支持。

其次,科学测评各岗位价值，为确定员工薪酬水平提供客观依据。

再次,完善企业治理结构，实现产权结构多元化,设立内部监督机构,在客观上制约经营管理者一个说了算的局面,从而防止员工薪酬水平决定的随意性。

3.员工薪酬支出的纯成本性优化策略即企业不仅应将员工的薪酬作为开支,还应把它作为投资,视其是企业利润的根本来源。

4.人才吸引的高工资性优化策略即在制定注重成就那部分员工的薪酬时,应根据近些年在国际上通行的全面薪酬制度,更加强调内在薪酬,从精神上满足他们的需要,给他们搭建自我实现的平台,这样既可以降低企业的人力资源成本,还可以实现双赢，强调企业感情留人,事业留人，而不是一味的高工资留人。

（范林榜,２006)4、薪酬体系发展的趋势多通道生涯发展薪酬体系一文中指出:生涯管理要通过员工的生涯发展通道来实现。

所谓生涯通道,也称为生涯路线,是指人的职业生涯过程所经历的一系列岗位和层次形成的链条，是人一生的生涯轨迹。

其实,企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不只一个,一般可设为管理职业锚、技术职业锚、业务职业锚等多条生涯发展通道。

企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。

(王新华、孙剑平,２003）德国大众汽车公司动态薪酬体系：所谓动态薪酬体系，有两层涵义：一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。