战略 － 目标 － 预算 － 衡量指标 － 行动方案 － 进销存活动 延伸与衔接
以价值管理为核心的财务管理体系
人才市场
财务
管理 资 价
体系
本 市
值 管
场理
商品市场
法 人 治 理
结 CFO
构
财 务
交流 沟通
资本 运营
战
略
EVA 及计 分卡
全面 预算 管理
盈
利
规 划
决策 支持
经营 理财
财务控制
审计
财
务
理财 重点
职位／部门
财务管理重点
董事长 总经理
财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资 回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和 激励
财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值 增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度
财务总监 财务部门
决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项 审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报 告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报 和股东价值增长
在企业的战略愿景规划中，财务人员必 须具备较强的经营预测、风险识别、价 值管理及资本分配的能力。财务应该定 位于服务、监管与配合； 才能完成组织 赋予的管理工作。 1、科学决策 2、风险识别 3、组织协调 4、 价值管理 5、 财务建设
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
算管理人员
预算执行情况。
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控 负责人及有关人员 制、考核和分析本单位预算执行情况。
预算 管理 体系
预算目标
集中 型预 算模 式
分散 型预 算模 式
折中 型预 算模 式
预算循环
下达
编制预算
预算执行
反馈
预算考评
预算调控
确定分析对象 及分解标准
市场需求具有弹性、技术变革，
标准化通用产品、 用户偏好转
多数买主以相同方 变为产品差
式使用产品，买主 异，新产品
转换成本低
导入
通过多种途径形成 经营特色，顾客对 产品或服务的需求 具有多样性
差异导致售 价提高，竞 争对手模仿 特色
目标集中
满足特定用户群的特 定需求，或将主要精 力集中在有限区域市 场或产品（服务）的 特定用途的方式
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道 花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来 的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带 来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大 家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
▪ 韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达 成共识。 ▪ 帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系； ▪ 引入价值管理的思想和管理体系； ▪ 建立盈利规划和全面预算管理体系； ▪ 成功的在美国证券市场上上市融资； ▪ 健全财务控制制度，防范经营财务风险。
财务人员在公司实现战略目标中所 处的功能角色和应有的技能
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
预算管理挽救了亚信
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做 过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当 她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO) 索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而， 田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
业务结构是满足商务结构需求的企业内部从 事研发、采购、生产、储运 、营销等等方面。
前者是内部资源整合的对象及目的；后者是 穷内部资源配置情况。
做好 1.掌握最新税收政策 税务 2.善于与税务人员沟通 管理 3.合理降低企业综合税负
4.利用税收优惠 5.降低企业纳税风险
项目 财务特征
提供 现金 流量 管理 策略
财务人员管理职责定位
管理人，绝不满足于勤奋！
——勤思重于实干！
效率、贡献， 是我们永远的第一！
• 英国管理学家克·霍德金森说，管理是“行 动的哲学”
• 在做中学，在做中才能取得提升
勤思重于实干
向朋友们推荐 一本好书
《有效的管理者》
（美）彼得.F.德鲁克
财务人员的地位作用、职责权利
财务人员对于一个企业的生存与发展
预算 分析
收集信息
采取相应的 控制手段
差异计算与分解
判断差异 重要程度
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
调整季度计划 考核经营业绩
协助制定企业投资决策
法人 治理 规范
审计委员会
股东大会 董事会 经理层
内部审计部 各职能部门
监事会 外部审计
权限 制约
机构 股东会
董事会 监事会 经理层 CFO
优秀财务人员的八大素质
• 敢于对企业的经营表现承担责任； • 追求新理念 • 推动企业的变革，从容接受文化转变； • 优秀的沟通桥梁 • 支撑CEO的战略决策 • 管理风险，对重要的决策提出风险评估意见 • 专业化的管理 • 敏锐与灵活
财务 活动
财务活动 经营活动
投资活动
构成
关注
通过销售商品、提供劳务取得 收入，以收入补偿成本费用后 形成盈利。盈利分配：缴纳企 业所得税、提取盈余公积和公 益金、向股东分配股利。
现金 应收帐款 存货 固定资产 负债
盈利
现金流管 理策略
初创期
发展期
成熟期
衰退期
启动成本高， 高负债、低收 低负债、高收 高负债、低收 回本无保障 益、少分配 益、中分配 益、少分配
急缺
缺乏
充分
较充足
少
增加稳定减少少增加稳定减少
投入
增加
稳定
减少
高
中
稳定
偿还
亏损或微利 盈利增加
稳定
降低
经济可行性 获取财务资源 现金流效率 控制现金支出
董事会委派
制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理 工作，报告预算执行情况。
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预
预算管理人员
算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡
预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，
提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门
财务管理权限
决定公司经营方针和投资计划；审议批准公司年度财务 预算和决算方案；审议批准公司利润分配方案；对公司 增减注册资本作出决议；对公司合并、分立等事项作出 决议
制定公司年度财务预算和决算方案；制定公司利润分配 方案；制定公司增减注册资本作出方案；制定公司发行 债券方案；拟定公司合并、分立解散和清算方案。
低成本扩张，提高行 业进入门槛。
品牌、渠道、售后服务、业 多方位差异，并重在 务创新优势（电脑、系统集 创新 成、软件、互联网等业务）
选择 企业 盈利 模式
盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特 有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、 内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。
供应商对这个产业的影响 是否很大 顾客是否有很大的讨价还 价能力 分销商在行业中是否发挥 着主要作用 产品总成本变化
产品毛利高低
情况
竞争优势分析
项目
定义
范围
风险
成本领先 产品差别化
通过低成本地位获得 高于行业平均水平的 利润，而处于竞争优 势
通过公司形象、产品 特性、优质服务、销 售网络、备件提供等 形式。形成特色
ＣＦＯ的主要职责
1．参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施， 支持经营战略目标的实现； 2．通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控； 3．组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4．通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律 ，以及董事会决议，通过经营效率； 5．审批公司中重大财务收支； 6．通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7．税收筹划； 8．组织财务分析和绩效管理工作。
会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管 理、主要财务指标
其他部门
投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心： 销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流 量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量
亚信获得成功的启示
2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO 2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人 韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监 亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一
行业分析调查分析表
项目
所在行业中竞争者数量
所在行业是否被少数公司 垄断
前三名竞争者总的市场份 额
新技术改变行业经营方式 的周期（几年）
新竞争者进入行业障碍的 程度
竞争对手脱离行业障碍的 程度
总的市场需求发展
有无巨大而为开发的市场
情况
项目
行业产品线选择广泛性
顾客购买产品是否考虑价 格高低 顾客能否找到替代品
融资 考虑
融资能力 管理团队
管理模式和制度
产品和技术创新
构成和评价
管理团队的素质和“三化”程度（市场化、 专业化、职业化）
支持战略实现的企业文化、组织结构、管理 体制和规范等