XX 集团有限公司责任成本管理办法第一章总则第一条为加强责任成本管理工作，明确集团公司、工程公司、项目部的相关职责，构建科学有效的责任成本管理体系，提高经济效益，根据股份公司有关文件精神，结合集团公司实际，特制定本办法。
第二条责任成本管理工作由各级经济管理（成本或计划合同）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。
第三条本办法本着指导性、控制性、实用性的原则，适用于集团公司所有单位及工程施工项目全过程管理，非工程施工项目的责任成本管理可参照本办法执行。
第四条本办法包括组织体系及职责、成本预控、责任预算、过程控制、责任成本核算与分析、督导考评与成本考核、基础管理及保障共七个部分。
第二章组织体系及职责第五条责任成本管理实行集团公司监控、工程公司管理、项目部直接控制的分级管理体制。
第六条集团公司作为责任成本管理的监控层，承担管控效果的监管责任。
主要职责是：1.贯彻执行股份公司责任成本管理有关制度；2.建立健全集团公司责任成本管理体系、制度体系和报表体系，统一操作流程；3.建立健全集团公司的成本定额或劳务指导价、机械设备租赁指导价等责任成本价格体系，组织编制并定期更新各类指导价；4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，每年定期发布合格劳务队伍名单和不合格劳务队伍“黑名单”；5.制定并规范项目对外采购、租赁、分包等合同范本及管控制度；6.负责长大隧道、技术复杂桥梁等重难点工程劳务队伍使用审批备案工作；7.督导、监管、考评所属单位责任成本管理工作；8.定期开展经济活动（成本）分析、风险预警及重大项目成本监控工作，防止出现亏损项目；9.负责信息化系统中成本模块的研发和运用的监管。
10.负责集团公司责任成本管理队伍建设及培训工作。
第七条工程公司作为责任成本管理的管理层，承担管控效果的主体责任。
主要职责是：1.制订责任成本管理实施办法和细则；2.依据集团公司劳务、租赁指导价编制和修订本单位实施性指导价（限价）；3.负责项目劳务承包、专业分包、材料采购、机械设备租赁等合同（协议）及末次验工计价（结算）等所有涉及对外经济往来类的所有经济文书（包括：合同、协议、决算、对账单等等）的审批和签章，公司主管部门和印章管理部门同时建立并完善管控台帐和备案工作；4.在集团公司统一管理体系下负责本单位劳务队伍准入、选择、评价、发布合格名册及“黑名单”等管理工作；5.负责组织实施项目成本预控工作；6.负责编制、批复、调整项目责任预算；7.负责按集团公司内部合约范本与项目签订内部合约，明确项目责任成本、二次经营、费用成本以及综合收益目标；8.负责审批项目效益工资及实施考核兑现；9.组织对项目责任成本工作的检查、监督、考评；10.规范各类业务台账，汇总、编制、上报相关报表；11.定期组织开展公司经济活动（成本）分析；12.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用；13.负责组织公司造价管理人才队伍建设和业务培训工作。
工程公司党政主管是公司成本控制的第一责任人。
工程公司必须明确一名班子成员分管责任成本工作；经济管理部是责任成本管理的主责部门，并具体细化各职能部门的工作职责。
第八条项目部作为责任成本管理的控制层，承担管控效果的直接责任。
主要职责是：1.执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购、周转材料等管控措施和目标；2.执行公司制定的劳务、设备租赁等指导单价（限价）；3.分解并明确各责任中心对劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制责任；4.制定项目责任成本管理实施细则和控制流程；5.下达各责任中心的控制目标，有效实施考核兑现；6.负责将项目经理签字后的劳务承包、专业分包、材料采购、机械设备租赁等合同（协议）及末次验工计价（结算）等所有涉及对外经济往来类的所有文书（包括：合同、协议、决算、对账单等）及时上报公司审批；待加盖公司印章后全面抓好落实，项目印章只作为与业主往来、项目日常事务处理、过程验工计价（合同内）使用；7.优化施工组织设计，加强成本费用的过程控制；8.登记业务台账，进行成本核算、成本分析，上报成本报表，并全面运用信息管理平台进行有效、及时管控成本；9.汇总、上报项目责任成本预算执行情况，按时提报年度、终期考核兑现方案；10.负责完成项目收尾成本管理各项工作。
项目经理、党组织书记是项目成本控制的第一责任人。
项目部必须配置成本经理（或总经济师）分管成本工作；项目计划合同部是项目成本管理的主责部门；各单位必须细化项目各职能部门的工作职责。
严格落实项目经理、书记会签制度。
第九条集团公司工程指挥部（以下简称：局指）是集团公司派出的、代表集团公司对直管项目进行现场监管的临时机构，主要职责是组织协调、现场监管、推进二次经营和提高创誉能力等。
在经济管理定位上主要是依据集团公司规定做好对下产值分劈的现场确认与计价、拨款工作，履行上交集团公司费用的代扣代缴职能，局指代表集团公司行使监控职能、不是项目利润中心。
在项目责任成本管理中代表集团公司履行对其管辖范围内的各工程公司项目部成本监控职责，重点是对采购（分包、租赁等）合同条款、采购（分包、租赁等）价格、验工计价等进行监控，对成本管理效果等只承担监控责任、不承担主体责任和直接责任。
集团公司不对局指编制、批复项目责任预算，仅按“产值分包差收取规定”核定项目分包差、局指本级管理费用等并按范本与局指签订内部合约。
各工程公司项目部按照所分割的合同额独立核算，由所属工程公司编制与批复项目责任预算。
第十条项目责任中心是责任成本管理的基本单元。
项目部按照工程任务构成及责任成本管控需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心。
管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元，并通过按照集团公司“内部合约范本”签订内部合约分解落实成本管理的直接责任。
第三章成本预控第十一条项目成本预控的基本程序是：严格按企业定额编制目标成本——根据项目实际编制责任预算——根据责任预算核定项目经济指标并签订内部合约——交底、履约——及时考核、兑现这。
项目成本预控主要内容包括：项目组织机构设置、项目作业层管理模式选择、实施性施工组织设计确定、工程数量复核、劳务分包队伍选择、专业化分包选用、物资材料预控、机械设备预控、临时工程及征地拆迁费预控、费用成本【即：期间费用，包括现场管理费、销售费用、财务费用】预控等。
第十二条成本预控以合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设置项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配置方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。
第十三条项目成本预控方案以工程公司为责任主体，项目部全面参与配合，由工程公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后 1 个月内完成。
设立局指的项目以及重难点项目的成本预控方案由集团公司按照上场策划的要求和程序及时进行上场策划，充分发挥技术、施工、造价、合同、成本管理、二次经营等各类专家的作用。
第十四条项目组织机构设置。
工程公司应根据工程投资规模、项目特点，科学确定项目管理模式并承担项目管理主要责任；项目组织机构设置必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员。
第十五条项目作业层管理模式选择。
按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法工程分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包）的作业层管理模式。
合理选择与确定施工队伍、承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配置要求、组织管理方式、劳务价格、验工计价、结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。
无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。
第十六条实施性施工组织设计确定。
主要包括合理规划现场布置，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各项目部施工组织安排。
通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配置，科学制定安全、质量、工期、环水文保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。
第十七条工程数量复核。
计算施工图数量，对设计工程量分单位工程进行统计，与中标工程数量清单对照，核对差异，分析施工图量差产生的原因、纳入二次经营总体策划和推进计划中并制定解决方案。
第十八条劳务分包队伍选择。
按照“先准入、后录用”的原则，从集团公司或工程公司《合格分包商名录》中选择劳务队伍【优选一般纳税人，其次选则可以开具增值税专用发票的小规模纳税人，不允许选择以个人名义或挂靠的分包商】，必须采取招（议）标方式由工程公司组织（或委托项目组织、公司相关部门参与并监督）招标、选定候选中标前 3 名，由项目部确定最终中标人，公司纪委全程监督。
倡导“工序分离、工费承包、限额供料、代付费用”的劳务承包模式，劳务队伍可自带部分施工机具。
所有用于构成工程实体和临建的有进项税抵扣的材料必须由项目部统一采购、调配、检验，关键环节的设备原则上由工程公司统一配置。
项目重难点工程、关键工序劳务队伍要由工程公司牵头组织考核、议标和引入，长大隧道、技术复杂桥梁等劳务队伍必须报集团公司（或委托局指）组织评审后审批。
第十九条专业化分包选用。
分为内部专业化公司（队伍）选用和外部专业分包商选择。
项目需要专业化施工的重点工程和关键工序如隧道机械化作业、混凝土制品生产、钢构件加工、地铁盾构施工、路面摊铺、轨道铺设等应首先从企业内部专业化公司（队伍）中选择，采取签订内部经济承包合同的方式。
确需从企业外部引入专业分包商的，按集团公司要求由工程公司组织公开招标从合格劳务企业名单中选择候选人【必须具有一般纳税人资格】、由项目部确定，合同由项目班子会议审定、经理签字后上报公司审批、加盖公司公章，专业分包合同额大于 500 万元的必须上报集团公司审批、备案。
第二十条物资材料预控。
根据物资资源市场调查资料，属于集中采购范围的按上级要求组织物资集中采购，属于项目自购范围的按程序组织招（议）标采购，科学比选并确定物资供应方案，明确材料价格（必须在合同中明确：供应商必须提供增值税专用发票）、数量控制目标。
通过市场询价、经济技术比选确定地材、混凝土等材料自加工或外购供应方式。
科学选择主要周转材料类型、数量、配置模式（调配、新加工、新购和租赁）及管理模式。