金蝶软件项目建议书目录第一章我们对项目的认识 ............................. 2 第二章诊断分析 .................................... 3 第三章优化招聘考察维度与方式 ........................ 5 第四章能力素质模型诊断分析与优化..................... 7 第五章超越主观:精准测评工具的使用 .................. 11 第六章招聘管理与结构化面试流程优化 .................. 19 第七章专案:猎头与校园招聘管理 ..................... 22 第八章项目时间与报价 .............................. 23 第九章东方大成及拟派咨询师介绍 (24)第一章我们对项目的认识1.1、项目定位金蝶国际软件集团有限公司是亚太地区领先的企业管理软件及电子商务解决方案供应商，是中国软件行业的领导厂商。

金蝶的目标是在2007-2008年全面超越中国市场竞争对手，2010年成为亚太地区中小企业ERP市场领导者，长期目标是跻身世界企业应用软件十强。

管理软件行业是知识密集型行业。

得人才者得天下，如何选拔认同公司价值观、符合岗位任职要求的优秀人才加盟是企业成功的关键要素。

管理大师彼得?杜拉克指出:“没有什么决策比人事决策更难做出。

总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。

由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。

根据权威机构2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:留住合格的员工。

在当前国内人才竞争日益加剧的情况下，如何设计一套科学稳定的选才体系，提高人才选聘的成功率，降低选才失误产生的成本，是一个越来越重要的课题。

金蝶软件此次专门针对集团的招聘体系进行优化，足见领导层对此项工作重要性的深刻认识，亦反映出对企业未来发展人才战略的远见卓识。

我们将本项目定位为:着眼于优化金蝶集团的招聘体系，在检视现有体系的基础上，以能力素质模型的优化为突破口，改进管理与作业流程，并引进科学创新的选才工具，以能力素质的人、职匹配和人、企匹配为目标，搭建全新的行为逻辑招聘体系(BBSI)，全面提高金蝶招聘选才的成功率和工作效率。

1.2、咨询的主要内容及流程根据东方大成的咨询经验以及对金蝶公司的初步，提出如下招聘体系优化项目的咨询内容及总体流程图:确定改诊断分析:进优化的方向与重点考察维度与方式优化:确定各岗位的考察维度与方式培训试行:对企业相关人员进行能力素质模型新体系的培训并优化:对各岗位指导试行招聘体系优的能力素质模型化流程进行优化专案设计:建立建立精准量化的公司猎头与校园岗位模组:以招聘的管理规范PDP-JOBSCAN招聘与面试流程为建模工具优化:规范化、标准化并制定相关手册和制度图1:招聘体系优化流程第二章诊断分析在对金蝶软件招聘体系进行优化之前，我们将对现行体系进行全面的诊断分析，以准确地把握目前运行的现状，尤其是发现其中可以提升的空间。

, 目的: 通过分析金蝶软件的发展战略，寻找金蝶软件招聘选才管理体系的规范性与合理性，重点是分析现行体系与集团可持续发展要求的匹配度，从中发现要改善的问题，为优化工作提供依据。

, 咨询要点:通过问卷调查、访谈及综合分析，判断现行招聘管理体系的有效性与适宜性，以及是否成功地体现了公司发展战略与价值观。

通过咨询师对公司原有数据的回溯分析以及与不同人员的沟通，理清系统优化的重点，获得管理层对项目的支持，确保咨询方案更具针对性和实用性。

2.1、对招聘体系总体有效性与运作质量的分析根据近两年集团招聘选才的实际情况，分析公司的招聘体系的总体有效性和工作质量，包括:招聘系统的合理性、用人部门对招用人员的总体满意度、招聘成本(投入产出比)控制、招聘渠道选择、招聘与面试过程的组织控制、招聘决策评价的合理性等方面，以此判断现行招聘体系哪些环节运作较好，哪些环节薄弱需要尽快改进。

评价招聘体系还有一个重要的依据，就是能否很好地支持公司的发展战略，是否在人才保障上确保公司能够成功。

2.2、对招聘体系流程结构的分析主要分析现行招聘体系运作流程的合理性。

是否能够有效地达到人才甄选、控制的目标，是否在职责分工上做到专业的人做专业的判断。

对流程结构的分析，还要特别注意工作过程是否规范、标准，以确保招聘选才工作质量的稳定性和一致性。

2.3、对面试维度与选才工具的分析对公司现行各岗位尤其是重要岗位的招聘面试维度、具体面试问题进行归类分析，着重就其考察的方向和能力素质进行分析，以判定面试维度与面试问题的信度和效度。

与此同时，我们将对现行选才工具的应用效果进行有效性评价，以确定是否需要进行完善和调整。

2.4、对面试人员工作质量的分析招聘选才工作的整体质量与面试人员的水平和过程质量控制关联度很大，我们要对公司主要参与面试的人员进行相关数据的回归分析(需要有面试评分历史记录作支持)，重点识别面试群体以及个体面试的成功率，要特别关注每个面试官在各场面试中所做出的评价结果与群体的差异度，以及这种差异度在实证中的印证情况。

, 咨询工作步骤与工作内容:收集金蝶软件公司的有关招聘选才的基本信息资料，基本资初步调查了解不同层面人员对相关工作的意见和建议料收集分析公司现行招聘体系的总体有效性和运作质量，以总体质明确较好的环节和需要改善的环节量分析分析现行流程的合理性，是否能有效地达到质量控制，流程结对招聘选才的职责分工情况也要做出分析构分析对现行各岗位面试考察的维度及相应的面试问题进行面试维度与工信度和效度的分析，并判断选才工具的应用成效的有图1:管理诊断步骤与内容, 主要阶段成果:《金蝶软件招聘体系诊断分析报告》。

第三章优化招聘考察维度与方式通常我们在企业招聘中主要考察应聘者的KSA(即:知识、技能、综合素质能力)和PMV(即:个性、动机与价值观)。

在确定各个岗位的KSA考察指标时，我们一方面需要对职位进行严谨的分析，得到员工任职资格的基本要求;另一方面，我们在招聘中需要去识别在基本条件之上，哪些行为可能会产生更好的绩效，这就是能力素质模型的建立过程。

首先确定一个岗位任职资格的KSA条件和项目，再来进一步确定这些项目需要达到什么水平，这就保证了我们不但要招聘到一个合格者，更要找到一位优秀的任职者，这两个过程是环环相扣的。

这也是我们在优化工作中首先要进行分析的地方。

同时，在判定各岗位招聘考察的维度时要特别注意到岗位职责中的80%概念:即该岗位任职者80%最主要的、最稳定的工作职责是什么，以及影响任职者绩效表现80%的能力素质因素是什么。

当我们知悉了这些要素以后，才能提炼出精干有效的考察指标，直接用于招聘考察中。

示例:一个岗位的任职资格要求任职资格性别不限年龄 25岁以上生理要求身高正常健康状况良好教育水平本科以上学历专业要求工科类专业获取证书高级程序员确定任职者的KSA培训经历专业技术培训，采购系统，商务礼仪，计划管理，时间管理，职业化，沟通协调技巧等项目五年以上工厂工作经验经验要求能力(S、A)水平需通知识有较强的工科机械设备知识背景，熟悉糖厂制糖设备和工艺技术及相关专业技术过能力素质模型来界定技能要求独立完成生产工艺改造的能力、设备技改方案设计能力、大修方案审批能力综合能力较强的现场处理问题的能力、学习能力，分析判断能力和沟通协调能力。

素质要求在确定了各个岗位的考察维度之后，我们需要确定每个考察维度的考察方式。

力图以最有针对性、最有效、最经济的方式达到考察候选人的效果。

优化考察方式的着眼点在以下几点:, 是否与考察维度的性质相匹配;, 是否能保证考察的信度和效度;, 是否易于考察人与候选人理解;, 是否与其它考察方式相结合;, 是否方便、经济且易于操作。

根据公司不同的职务序列和岗位等级，建议公司制定典型的考察方式，并将各种考察方式的操作流程及控制关键点予以规范化、制度化。

示例:招聘考察维度及方式表招聘考察维度考察方式针对性问题面试者关注重点岗位关注其在项目管理过程中主要1、请举一个你过去最成功着眼点，管理的系统性与最终成的开发项目管理的例子, 面试效，如何处理管理中的问题项目管理的能力 2、…… ……3、现场处理8份与项目有考察其计划、分析、决策能力与公文框关的文件效率公司需要的不是力争到底的坚1、与主管意见相左的时候，开持，而是需要更进一步的搜集资而你认为你才是对的，你会发料，透过人际关系来积聚力量，沟通协调能力面试用什么方式让主管接受, 找寻正确的工作决策和方法。

项2、…… …… 目关注其如何发挥组织、创新的能1、请举一个你过去成功组经力，如何克服工作中的困难，如面试建新的开发团队的例子, 开创能力何面对困扰和挫败理要求其支配性指标要达到常模测评工具 2、选用PDP工具进行测评线上80分以上要求熟悉当今ERP开发管理的1、考察对ERP系统的知识主导技术，对项目规划有清晰、笔试和规划技能项目规划能力独立的思考与认识2、…… …… 面试, 主要阶段成果:《金蝶软件岗位考察维度及考察方式手册》。

第四章能力素质模型诊断分析与优化金蝶软件最终将建立起以能力素质模型为核心的招聘体系，而这一体系的成功依赖于公司能力素质模型系统构建的合理性、有效性以及在招聘选才当中的可操作性。

因此我们将调整、优化公司岗位能力素质模型作为咨询工作的一个重点。

, 目的:通过对现行能力素质模型的诊断分析，发现问题并进行优化，为公司建立基于能力素质模型的结构化面试体系的建立打下良好的基础。

, 咨询要点:以企业战略及价值观为基础，通过职务序列的合理划分，进一步明确各岗位的职责和任职资格。

通过行为访谈法等技术，重新界定岗位能力素质模型;并且明确在招聘面试中如何对能力素质模型的层级做出判断。

3.1、职务序列划分与职位分析的诊断与调整我们将在金蝶集团现有组织机构的基础上，重新审定各职务序列的划分结果。

鉴于各企业职系划分尚无统一标准，我们将采用行业对照法及归类法进行职务序列及职级的划分。

职务序列与职级划分的主要标准是:有利于更清楚明确地界定不同职务序列的典型任职要求，有利于公司和员工更方便地进行职业发展通道的规划和管理。

示例:职务序列划分表(部分)管理序列技术序列营销序列总经理开发院士副总经理副总经理二级总监…… 技术专家总监一级三级二级经理…… 高级工程师……一级三级二级主管…… 中级工程师…… 一级三级…… 二级专员…… 初级工程师一级……3.2、各岗位能力素质模型的优化能力素质模型(Competence model)是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。