中小企业绩效考核指标的设定依据及各级参考指标库
提要：绩效考核工具在不断的演进,由于其越来越复杂,因此在推进中非常容易学变样,抓不住要点,尤其是容易搞成一刀切,先制定集团总目标,然后再层层分解,在分解的过程中,由于担心结合部无人管,有问题隐患,因此从上至下的指标分解中,就拆不细,导致一个集团大指标,经过层层分解到最低层后,最基层员工似乎仍然要他去做战略,要为决策负责了。

反过来另一种极端是所谓“细节决定成败”的口号，上一级领导因为要对所有下属的工作负责，因此事无巨细都要过问，都要审核审批，搞成了审批主义，其结果是下属做事得揣摩上司什么能批，什么不能批，喜好哪一口，结果就只报能批的，能受表扬，能有个人好处的事做，作业面距离岗位职责要求是越做越窄，质量折扣越打越大。

各级创造力扼杀得越来越彻底。

而且越是高级领导，越级处理问题越随意，造成的副作用越大。

平衡记分卡是一个良好的创新思想，但是在具体执行过程中，如果只会一个形式，只仿制其考核的几个纬度，但没有赋予各个纬度完全符合本企业本部门特色的内涵，则得出的往往是假数据，或是真实的水分数据。

不能真正推动企业业绩可持续稳定地增长，不能推动创新的。

若能快速解决职能制与矩阵式组织架构的协同问题，尽快确立起副总裁、总裁助理与部门长、部门内经理、基层员工间应该确立的最有效工作关系。

特别是强化各部门模块经理的条线领导力及专业指导带教作用，则将产生事半功倍效果。

一、对于CEO的绩效管理
直接与公司的经营数据指标及重点任务完成情况100%挂钩。

二、副总裁、总助、总工程师
考核的重点是公司经营目标及职位说明书所规定的相应副总裁任务内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在该岗位所承担的公司重点推进的项目中，分配权重，同时根据职位说明书
所要求的工作要求，设置阶段性的任务目标，并加以跟踪考核。

其绩效指标20%与其个人独立任务完成挂钩（包括文件流程签批反应速度指标等），30%是跨部门协调，20%带教和领导部属，20%与公司经营总水平挂钩，10%是政府部门及客户单位协作。

当人们明确集团副总裁一级的高管主要抓跨部门的专项工作，部门长主要抓职能管理工作，则部门内各模块经理则担任最重要的承上启下的职能，且既作为高管推进专项工作中的业务支柱，又是部门长推进职能条线管理的政策归口策源地，同时又是条线执行的主要推动者。

以人力资源部门为例，在人力资源部长之下，常设招聘、培训、薪酬福利、员工关系、绩效考核、组织与职位管理、干部管理这几个模块经理，每位经理都在部门内部管1-2个人，或不管人全自己兼业务；同时对子公司人力资源部门作对口指导，统一政策等。

实质上80%以上的工作均为模块经理承担的，部门长仅需起到总的规划协调及进度追踪考核即可。

集团副总裁抓跨部门专项工作时，其所需的最主要的帮手并非部门长，反而是模块经理，因此在矩阵式组织中，副总裁要想更顺利地推进工作，并非老是拉着部门长干，若这样的话，部门长将对整个部门疏于管理，且命令老是通过部门长传导到模块经理，容易失真，不利于高效的工作推进。

因此副总裁在推进专项工作时，宜将各相关部门的模块经理（说明本文在此是指其实质承担的任务，不少企业考虑到员工的年资，会将资深的模块经理称为副部长或副总监之类的，但其担当的任务是相当的）作为直接下属加以管理指导，并以项目完成奖的形式，将激励直接作用于参与项目的成员。

这样就完全可以减少指挥层级，从而推进阶段性、突发性的工作。

三、部门长
考核的重点是部门职责及职位说明书所规定的相应部门长任务内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在部门职责及职位说明书要求的工作中，分配权重，同时根据职位说明书所要求的工作要求，设置阶段性的任务目标，并加以跟踪考核。

其绩效指标30%与其个人独立任务
完成挂钩，30%是带教和领导部属，25%在于部门内部及跨部门围绕部门任务完成的岗位间的协同，15%与公司经营总水平挂钩。

另一方面部门长就是要按部就班地指导部门根据部门职责及岗位职责，完成部门年度的各项任务指标，做好在价值链上，体现该部门价值的工作。

四、业务经理
考核的重点是职位说明书所规定的相应经理岗位内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在职位说明书要求的工作中，分配权重，同时根据职位说明书所要求的工作要求，设置阶段性的任务目标，并加以跟踪考核。

其绩效指标40%与其个人任务完成挂钩，30%是带教和领导部属，20%在于部门内部及跨部门围绕模块任务完成的岗位间的协同，10%与公司经营总水平挂钩。

五、业务骨干及一线员工
考核的重点是职位说明书所规定的相应岗位内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在职位说明书要求的工作中，分配权重，同时根据职位说明书所要求的工作要求，设置阶段性的任务目标，并加以跟踪考核。

其绩效指标80%与其个人任务完成挂钩，15%在于部门内部及跨部门个别岗位间的协同，5%与公司经营总水平挂钩。

目标体系目录
1．目标体系
1．1公司总目标及分解
1．2市场部目标体系
1．3研发中心目标体系
1．4计划物流部目标体系
1．5制造部目标体系
1．6品保部目标体系
1．7管理部目标体系
1．8财务部目标体系
前言
本方案是从按‘平衡记分卡’模式建立的总目标出发，即按‘财务指标—客户指标—内部运作过程指标—学习与提升指标’设定公司实现高速成长、永续经营目的所必须关注的要素，并按各部门的职能进行分解，制定了市场部、研发中心、计划物流部、制造部、品保部、管理部、财务部核心目标。

在各职能部门整合为实现核心目标所必须的流程，明确流程各环节的责任方、工作依据和工作结果，从而明确各部门、各岗位的重点职责，之后通过岗位说明书描述以岗位为中心重点工作及考核指标。

为中小企业高效运作提供了科学的、切实可行的指南和依据。

1．目标体系
其中A表示以该部门为主导的职责，B表示必须参与的职责。

1．2市场部目标体系
1．3研发中心目标体系
1．4计划物流部目标体系
1．5制造部目标体系
*分产品一次直通率=该产品在各工序一次合格率的乘积
1．6品保部目标体系
1．7管理部目标体系
1．8财务部目标体系。