• 项目法人责任制： 先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理
• 传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格
（2）项目法人组织形式
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责 任
制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运
营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司
由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、 建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值 增值，实行全过程负责。
（1）项目法人责任制的特点
n 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 n 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行
全过程负责 n 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成
项目法人责任制和传统体制下建设项目 的主要区别：
项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制 ，工程施工实行项目经理责任制。 n 形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工 程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承 包体系的建筑市场。
监督管理
承建单位
监理单位
监督管理
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监督 管理
合同 项 目 业 主 合同
（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管 理下级的人数。
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
◆部门职能与部门划分
（1）部门的划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下， 部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困 难等问题。
（1）管理层次
n 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. n 管理层次是指从公司最高管理者到最下
层实际工作人员之间的不同管理阶层。
n 管理层次按从上到下的顺序通常分为决 策层、协调层、执行层和操作层。
总目标 （决策层）
子目标
...
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
的现代组织模式组建管理机构和人事安排。
、和监事会
项目法人组织形式
、
股东会、董事会
（ 国有控股或参股的有限责任公司 股 份有限公司）
4、中国工程建设领域的重大体制改革
• 项目法人责任制 • 工程建设监理制 • 工程招标投标制 • 工程建设合同管理制 • 投资项目咨询评估制
n 实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新 制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体 制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担 的新管理体制。 n 在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行
考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少， 且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。
3、项目法人责任制
为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权 明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程
项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布：
《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
本资料来源
弊端
n 不符合政企分开原则，影响其职能发挥 n 行政权利、命令方式代替科学管理 n 非稳定、非专业班子进行项目管理 n 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
将精力放在项目目标控制上 n 缺乏项目全寿命期统筹考虑
组织与目标的关系
生产方法 和工具
管理方法 和工具
方法和工具
目标 人
组织生产人员 管理人员组织与目标的关系目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素
3、组织构成
在项目的组织构成方面，要注意把握两 个关系：
n 一是管理层次与管理跨度的关系； n 二是部分职能与部门划分的关系。
1 . 管理层次与管理跨度的关系
n 决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； n 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； n 执行层
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 n 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
供货方SPM 承包方CPM
工程项目管理系统 = OPM + DPM + DPM + SPM
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效
业业主主方方的 的 工工程程管管理 理
设计方的 项目管理
项目建设的成功
施工方的 项目管理
供货方的 项目管理
建立工程管理系统
二、项目管理组织结构的确定
1、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 n 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置
我国工程项目管理组织 结构形式
2020年4月27日星期一
一、 我国工程项目管理组织沿革
1、 独立筹建处（建设单位自筹自管） 建设单位
设计单位 施工单位
供货单位
弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累 PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
、层次划分、职责分工、规章制度和信息系 统而构成的有机整体。
n 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源 进行合理配置。
2、组织与目标的关系
从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现： ▪ 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。 ▪ 项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现 可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理 规划。 ▪ 项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标 的最佳途径。
工 程项 目
监督管 理
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
PM 的类型 (项目参与主体的项目管理)
（监理）
业主方 OPM
设计方DPM
工程项目目标