企业文化 绩效管理
领导能力
个人和团队能力
变革 的愿景
期望
分析 新的开始
现状
组织转变 准备度
旧的结束
探讨人员转变
11
认识变革：企业变革的阻力
利益驱动：触碰既得利益
大
缺乏中型了解：缺乏对变革的认同感
企
惰性业作用：习惯于原有工作方式
心理压力：对变革预期的悲观估计
企
业评价差异：认识问题的不同角度
*赏罚分明 *新方案,新主题, 新目标,新活力 *孙中山:改革尚未 成 功,同志还需努
力 *毛泽东:宜将胜勇 追 穷寇,不可沽名
学霸 王
*制度化、理论化 *基本假设－价值 观与理念－行为与
事物 *让企业文化默默 地帮助我们推动变
革 *韦尔奇：除非每 个人都能拥抱接受
我们所要做的事，
否则就一事无成
31
*创造愿景，引导 变革 *拟定达成愿景 的相关策略 *韦尔奇：我的 工作是: -创造愿景 -推销愿景 -激励员工去实 现愿景
*沟通、说服 、 持续 *领导以身作则改 变员工行为 *松下幸之助：
叮咛、叮咛、 再叮咛
30
应对方法：实施变革八步法（2）
授权员 工参与
创造近 程战果
巩固战果 并再接再厉
让新做法深 植企业文化中
把注意力集中在那些重要之处。
企战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失
业规模方向通些小企业。过事使才管是理唯人一员值反得复关关注注的于事一。些其特结定果事就务是，限战制略了构管架理逐人渐员引对衰亡诱外他界衰亡们的类相敏型衰亡信感A只度有，这而
时间
孕育期无法求注生意存到期新的机高会速和发新展的期选择。成熟期 衰退期
22
应对方法：变革4P，从以下四个方面着手变革
程序变革（Procedure Change）：程序文件、制度规范 人员变革（People Change）：组织架构、岗位职责 流程变革（Process Change）：流程优化、流程再造 产品变革（Product Change）：产品创新、新品研发
25
应对方法：上下夹击，克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中，瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描写 为“对变革的阻力”；
高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他 们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。 在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给他们；
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
32
创新思考：创新vs变革
创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！
变革：人+过程+组织变化+价值 创新：人+过程+（……）变化+价值 变革与创新：人+过程+变化+价值
蜕变期
7
认识变革：思维定式导致企业僵化（2）
工作过程变成例行公事。
类型C
大
一中 旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的
型
类型B
愿企业 望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。
固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成任
务；
企
业规
模
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他类们型被A熟知，
易怒 考虑暗中破坏 总是作对 一触即怒
讨价还价 要求优惠 承诺
沉默寡言 对任何事漠不关心 工作失误 显得急噪不安 显得很忧郁
认真实行变革 回到原来状态
合适的行为
察觉有抵制行为 探讨变革的利弊 使变革合理化 讨论（使对方接受）变革的理由
保持冷静 说清变革的具体内容 对愤怒表示理解但强调变革的必要性 允许发表不同看法
业
人人都是学问家
孕育期 求生存期 高速发展期
人人都是批评家
成熟期 衰退期
唯独不是具有创新精神的实干家！
13
类型C 类型B
类型A
衰 亡
衰 亡
蜕变期
衰 亡
时间
认识变革：员工对待变革的心路历程
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
逐步的 速度 迅速的
改良:
•改进局部流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
战略上的 程度 战术上的
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
革命:
•价值链重新设计 •企业文化重新定
位
20
应对方法：培养预见力
人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考 以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变
企 能力，从而导致习惯势力的产生。
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
衰 亡
衰 亡
蜕变期
衰 亡
时间
9
认识变革：思维定式导致企业僵化（4）
价值观变成教条。
类型C
大
公中 司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈
鼓励提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪他人 生气
轻易地拒绝别人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力，令其全盘接 受 拿别人的感受开玩笑 显得过度高兴
•
23
应对方法：计划没有变化快，所以更要有计划！
制定明确各自的角色和职责的计划； 制定使相关人员等参与进来的计划； 制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之
变化； 制定从发生的事件中汲取教训的计划，以便真正走向成
功； 制定调整、评估结果的计划； 制定应对失败与成功的计划。
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应对方法：注重人的因素
规模工作小企失误：变革必然存在风险和失误
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型C 类型B
类型A
衰 亡
衰 亡
蜕变期
衰 亡
时间
12
认识变革：守旧派的行为特点
人人都是思想家
人人大都是政论家
中
人人型都是经济家
企
人人业都是战略家
人人都是企业家
企
业人人都是道德家 规模人人小企都是社交家
当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中： 一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变 革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍有余力 奉献给公司的员工。
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应对方法：通过充分沟通达成共识
阶段 拒绝 愤怒 挣扎 沮丧 接受
表现行为
缺席会议 过于忙于常规工作 与人交往减少 拖延时间
*铲除障碍 *修改体制与结构 *鼓励冒险、创新 活 动、想法 *英特尔:我们从不 看不起战败的将 军, 只看不起气馁 的将 军。
*规划”战果” *创造”战果”,宣 传”战果”,巩固
战果 *分析”战果”的
意义 *表扬、奖励…. *毛泽东:我们的
同志在困难的时 候,要看到成绩, 要看到光明….
*借战果加强改革 力度
尝试
绝望
14
认识变革：重大变革的成功率偏低
一般成功 4% 非常成功 9%
结果难以评价 27%
27% 不成功 33% 不是很成功
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产效 率
低
17
采用变革管理
找死 ！
等死 ！
时间
未采用变革管理
应对方法：主动变革而不是被动变革
再进步
P
A
D
进步
C
P
A
D
现状
C
P
A C
D
特点： —— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升
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应对方法：实施变革八步法（1）
建立 危机意识
建立 领导团队
提出 愿景
沟通 愿景
*靠近市场 *考察敌我态势 *机会 *危机 *盖茨：微软可以 在18个月内消失
*有心有力的领 导队伍 *团队间的合作 *韦尔奇：如果 无法成为团队 中的一员，那 么你的个人价 值有多高，都 不适合在GE
企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
衰 亡
衰 亡
蜕变期
衰 亡
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史