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一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式；
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业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间 • ...
流程时间
流程成本
更省
• 降低运作成本 • 提高投资回报 •…
更好
• 降低次品率 • 提高服务质量
流程管理
流程质量
流程风险
更稳
• 降低商业风险 • 提高应变能力 •…
• 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中 心的业务和管理流程体系
• 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的 KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励 机制
• 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的 界面与接口
• 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会 设计详细的IT系统本身)
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制作销 售发票
记财 务应 收款
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销售 款入
帐
客户在
指定时
是
间内是
否付款 否
9 法务部人员 开始法律诉 讼
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模板二：设备管理流程
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流程管理不是管理的全部
•流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分
析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降
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BPR的目标
通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平
总体目标
• 提高企业的整体服 务和管理水平
• 建立以客户为中心， 对市场快速反应的 企业运作模式，从 而为提高整体运作 效率，最大限度满 足客户不断变化的 需求，为企业带来 良好的效益和可持 续的快速发展打下 基础
详细目标
• 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构
高耸式多级职能部门管理 手工、信息孤岛
扁平式
协同商务、知识管理
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现代企业已进入“3C”时代
大规模工 业化时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
“3C”时代
顾客
如何满足
Consumer 顾客需求
如何适应
竞争
残酷竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
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流程管理是管理变革与IT技术的结合点
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流程管理中的“点”，“面”体系
从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。
在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。 所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设； 所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升；
我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑： □企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要
• 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能
•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构
•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策
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流程管理中的 “点” “面”体系
什么是流程管理体系？
相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，Ｂ ＰＭ从流程的层面切入，关注 流程是否增值，形成的是一套 “认识流程、建立流程、优化 流程、Ｅ化流程、运作流程” 的体系，并在此基础上，开始 一个“再认识流程”的新的循 环。同时，也有着流程描述与 流程改进等一系列方法、技术 和工具。
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一般企业的流程体系
核心流程
核心流程
市场
客户
创新流程 产品设计
技术改造
增值流程 销售
定单加工准备 定单加工
售后服务
市场营销
发运 结算
供应商 支持流程
供应流程 供应商管理
采购
企业各部门
人事管理
仓储管理
财务管理 设备管理
付款管理
IT 管理
市场 客户
供应商
企业各部门
法律制订
战略流程 者
合规流程 会计管理
流程是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串 连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用 特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果； 流程就是工作流转的过程； 流程就是多个人，多个活动有序的组合；
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输入＋流程＝输出
输入
流程
生产 设备／电零部件 人力
行政 表格／信息
组装／改进 贴标签 计算／打印
标志流程开始
标志着流程分支的结束
普通流程步骤，表示执行 一个或一组特定操作 根据判定条件选择下一个 分支流向 连接两个作业，箭头表示 流向 流程某一个环节要生成文 档
备注说明
现有已定义的流程或子流 程 由计算机信息系统（如 ERP系统、MES系统等）处 理的步骤
使用规则 流程中只能有一个起 始符号，只能流出 可以有多个结束符， 只有流入 流程图中动作符数量 不定。
□按流程对象划分
实物流程 信息流程
按组织范围划分 个人间流程 部门间流程 组织间流程
按流程结构划分 串联 并联 反馈流程
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现代业务流程分类
• 战略流程－“做什么”（What）
包括：愿景使命、战略管理、产品定位、资源配置 计划、年度经营计划
• 核心流程－“怎么做”（How）
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一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综 合管理体系；
卓越绩效管理体系
质量体系
环境体系 ISO14000 GB/T 24000
6sigma
5S
ISO 9000 GB/T 19000
职业健康安全体系
OHSAS18000
TQM
GB/T 28000
BPR
BSC
Lean
QC
Manufacturing
流程清单
流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头 组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些 ？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。
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流程管理体系架构---建立流程
各方沟通、图绘流程
和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程。
1、各个部门主要业务职责及 岗位设计 2、各项业务流程的总体框架 及其层次划分 3、业务流程涉及到的部门及 岗位 4、完成各项业务流程的时间 顺序 5、表单/文档的形成及传递
改进，避免相互冲突。
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流程管理体系架构
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流程管理体系架构---认识流程
帮助企业人员了解“流程是什么”，流 程管理为什么、是什么、做事没”、认 识到流程管理的价值和作用，自然要开 展很多宣传、培训的工作。
识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可 以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后 才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进 行优化。
质量管理
风险内控管理 环保管理
法律管理 安全管理
法律制定者
管理流程
利益相关
企业战略
企业计划 组织和流程管理 企业监控
企业沟通
利益相关人
人
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汽车行业的管理流程
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流程图编制的方法
流程图制作
图形符号
名称 起始符 结束符 动作符 决策符 连接线
文档生成符
备注符 预定义过程符 计算机信息系
统处理符
说明
低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需
求，进而提升企业决策反应能力。
管理丛林
◆“流程管理”仅仅是“管理丛林” 中的一棵树，一棵树代替不了整片 森林。瓶颈管理、质量管理等虽然 说是不同的树木，但也有共性。 各种管理体系的共性：
从某一层面切入，有自己的关 注点，以一套体系为结果，有自己 的方法、技术和工具
一个入口，多个出口
两端必须连接节点
应用 所有流程
所有流程 普通工作流程步骤，按 顺序执行 条件判断分枝 所有流程
可有多个文稿生成符， 所有流程，可有多个文
每个符号只有一个入 档（使用方法参考附图
口，无后续
1、附图3）
虚线连接
流程说明，可以多层备 注。
与动作符的使用规则 相同
通用或已经定义的子流 程
与动作符的使用规则 相同
的定义包括了６个要素：
◆输入的资源
◆活动
◆活动的相互作用（结构）
◆输出的结果
◆顾客 ◆价值
我满意，因为流程 为我创造了价值
若干活动
输入资源
输出结果
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业务流程的层次
流程总图 主流程图 流程场景 详细流程
公司管理 采购管理 设备采购 备品备件采购
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业务流程的分类
□按流程性质划分
战略流程 营运流程 支持流程
所有流程
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模板一 应收帐款处理流程
客户
储运部
事业部商务 财务应收
法务部
财务会计
开始
备货发货流程
1 执行后的出库单 执行后的发货单 客户签收的 随货通行单
2 记业务应收帐款
3 业务应收帐龄分析
业务应收帐龄分析表
客户在
指定时
是
间内是
否付款 否
4 销售员催款, 并作为销售考 核的依据
8 财务部应手 人员催帐
管理思想
工业经济时代 阶段性
来自效率 相对稳定
本地化 劳动分工、流水线式作业
少品种、重复制造、批量生产
劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环
节管理
知识经济时代
持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 流程化、动态联盟 多品种、小批量、个性
化
流程管理 注重业务流程整体优化