执行策略的指导原则
又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。
然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。
究竟，要在企业内成功落实策略，必须注意哪些原则？
行力。
痛苦的后续进展检讨会议。
所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。
所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。
这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一致性，并和公司的管理制度相搭配。
○执行策略五个阶段
□第一阶段：琢磨愿景与策略
一锅汤的美味与否，和里头使用的材料有关；策略要执行得好，首先当然得有好策略。
假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详，那么，年度策略规划会议的结果应该包含：
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些策略的整个执行流程。
□第二阶段：研拟个别的执行方案
接下来是一个必须谨慎管理的流程，从整体策略快速切入细节部分，并保持管理团队的动能。
执行长（通常会加上几位重要的经理人）必须磨砺公司的愿景，使
其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场，以及公司的竞争优势来源。
要顺利执行策略，必须对“谁在何时做什么”，以及相关成本有明确的了解。
在策略制定会议结束后的两到四星期，策略经理人要和同仁合作，对每项策略赋予实质的骨肉，搜寻遗漏的资料，解决悬而未决的议题，把概括的大目标转化为可评量
免。
衷。
□第四阶段：呈请董事会及管理高层核准
在策略制定流程完成后的六周内，策略团队再次集会，向执行长及董事会提出计划，让高阶主管讨论、辩论及核准。
这种正式的讨论能够凸显出未来的重要议题，并明确强调公司的优先要务。
一旦策略执行计划获得核准后，经理人便可以开始推动了。
□第五阶段：执行
经埋人在把策略转化为行动时，所面临的最大挑战可能是，如何以所有人都能了解的方式来沟通与监督执行：（在《经济学人》最近进行的问卷调查中，只有一半的受访者表示，他们的公司成功地向前线员工沟通策略方案。
）一个成功的策略执行流程，必须能向员工厘清策略背景，阐明为何需要这些活动才能使策略生效。
1.
行动，每个行动有明确的开始、中间及结束（我们在下文中把这些行动称为“方案”）。
事实上，把解决一个问题的理性步骤说明清楚，这个过程对团队有启发与激励作用，因为这等于把他们放在一个“大局”的基础上，并强调他们和公司整体策略密切关连。
第二步是指出，经理人在策略的执行过程中，使用哪些指标来监督进展。
好的评量指标可帮助团队保持专注，并在执行出现偏差时，提供早期警讯。
第三步是在执行工作的沟通上有条不紊，留意所使用的方式及语言。
规定经理人使用单页说明，来提供最新讯息。
很多经理人常提供类似初稿的东西给同事，让别人“分享”负担复杂工作所产生的焦虑，使同事们被压得喘不过气来。
经理人要将
合作。
2.
7500
利润；财务部门则是管理自由现金流量（亦即营业利润减去资本支出）。
这些不同定义所造成的后果之一是，每个人选择能让他最接近预定目标的那个定义，各行其是。
销售团队争取到数量大、看来能让公司赚钱的新客户，但是这些客户需要相当多的工程支持，最终反而使得公司的营业利润降低。
工程师为了提高
利润订购了新工具，结果单价固然提高，却对自由现金流量造成影响。
诠释策略的语言不同，将使得策略的执行工作变得非常混乱。
在开始执行之前，策略经理人应该仔细定义所使用的名词，以确保大家合唱的是同一乐谱：
■策略：为确保竞争优势所采取的概括、长期行动。
概括策略的例子如：改善
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本与展示产品费用、特别的工具整修投资。
■重要议题：可能影响策略执行的重要风险、脆弱性或疑虑。
例如，政府管制的提高、竞争者的反应，或内部政治紧张情势。
3.说明角色、责任、时程表
策略经理人必须指出执行策略所需要的五到七项方案，策略经理人虽负责指导整个策略执行流程，但并不是唯一的执行者，每项方案可能有其指定的掌管者（此掌管者又需要其他幕僚协助）。
策略的执行往往需要跨部门的支持，因此，常会见到多项策略出现相同的方案，或是指派来自其他部门的人担任方案经理人，团队台作是成功执行的核心要素。
每项方案必须清楚说明横跨的期间（订定起始与终止日
4.
2006
70%
得）。
5.在短程与较长程之间取得平衡
大多数经理人在他们的执行工作清单上侧重短程目标，这是很自然的倾向，因为未来充满不确定性。
健全的执行计划应该在短程和较长程之间取得平衡，并力求
呈现整个执行过程。
例如，若预期要花三年来执行策略，那么，执行工作清单上的方案、里程碑和需要的资源等项目，应该包括整个三年期间。
6.力求明确，使用动词
策略和执行方案描述的是我们要“做”什么，因此，我们极力主张应该使用动词。
不幸的是，现代企业界普遍充斥被动词。
的浪
7.
作。
此外，策略经理人可以把所有方案摆在一起进行比对，对方案重点进行有系统的更动，不需要浪费时间在转化不一致的文件格式上。
简单明了与一致性是优点，但也必须有一定程度的限制：团队往往会需要更细节的工具，例如甘特图（Ganttcharts）、计划评核图（PERTcharts）来沟通。
若为了简化而省略了重要内容，那是削足适履。
重要内容绝对不能省略或浓缩，应该制作成向下串连的细节
文件，以供需要时参考，但记得制作提纲挈领的重点，摘要放置于这些文件的上层。
这些串连的文件中，最上层应该是简单明了的单页格式，作为监督执行进展的共同脚本。
8.定期开会，但会议必须有时间限制
执行计划一定需要修正更改，因为顾客和竞争者的反应、技术的进步、资源分
心。
9.
先规划预算，然后再制定策略，这是很严重的错误。
最高层级的策略描述了公司资源的分配方式，它说明公司要在哪些场地上玩，因此，预算应该据此调整分配。
但是，许多公司的做法却刚好颠倒。
高绩效公司在制定策略后，便会重新校正它们的管理体制，以支持策略的执行，例如校正评量方式与指标，以追踪策略行为，这将有助于促进策略的执行；反
之，当奖励与评量制度和公司的策略背道而驰时，策略的执行就会遭遇阻力。
举例而言，在一家饮料公司，其奖励制度奖励的是成长及新事业的发展，而该公司制定的新策略中，有两项策略是改善顾客服务和改善内部效率。
这家公司的经理人面临了两难抉择：我们应该执行一项忽略新事业发展的策略，并因此导致我们的报酬与奖金减少吗？
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上，进展速度也不稳定。
若有适切的制度和仔细的检查监督，第三阶段便能呈现绩效跃进，并达成目标。
高阶主管若能妥善管理团队在每个阶段的期望与活动，就能获致较佳的成果。
【阶段一：方案获得核准】
在策略制定会议结束后两周内，管理团队应该向执行长呈报他们的进攻计划，亦即他们打算透过哪些方案来实现策略，执行长的角色是要挑战策略经理人，他们提出的进攻计划和他们监督成效的方法必须非常有理，以争取到公司的支持资源。
最终，高阶主管必须在这些策略经理人争取公司有限资源的竞争中，作出平衡决策，决策必须反映公司的整体优先要务。
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■对方案进行核准与批注。
■概述一个沟通方案。
一旦公司领导者正式核准执行方案后，他们将：
■把策略计划整合成预算。
■调整管理制度（包括资讯系统、评量指标、奖励制度等），促进策略计划执行。
■向利害关系人沟通完整的策略计划。
明确简洁地说明公司的新愿景和策略，以及公司用以监督策略执行进展的流程；这些会向其他利害关系人发出重要讯号，若处理得不当，将会损及执行流程和团队信誉；若处理得当，可厘清公司的优先要
【阶段三：结尾】
到了执行流程的最后阶段，大多数团队都已经遭遇过意料之外的障碍，并且已经克服了其中许多障碍。
公司常犯的一个过错，是忽略了庆祝成功，尤其是在成功推动新策略方面。
再次强调，一个针对执行成功而对个人与团队论功行赏的奖酬制
度，是强调这些贡献价值的好方法。
那些成功执行策略的经理人，应该获得公开表扬与奖励，在指派新任务或方案之前，对整个执行成果进行正式检讨与报告是件有益的事，也有助于激励员工士气，为未来的努力铺路。
执行是策略的核心，对策略执行的关注应该不亚于策略的制定。
若执行流程健全，在过了第一阶段后，就应该对执行方法进行修正，或是针对公司的资讯系统、
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■事实的干扰：计划变得不适切，失去关联性
附表：策略执行范本实例
范例说明一家公司如何使用此范本，来描绘他们扩充某项服务业务的方法：。