、名词解释1.项目组织：是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的特别工作组织。

它是项目所有者、项目任务的承担者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。

该组织在项目生命期内临时组建，是一次性的暂时的组织，通过计划、组织、领导、控制等过程对项目资源进行合理配置，以保证项目目标实现。

1.项目团队：书（项目组织与人力资源管理，丁荣贵孙涛编写）P137铅笔所画处1 责任矩阵：是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的方法和工具。

它将人员配备与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。

1 项目绩效：书P230 铅笔所画处1项目冲突：是指在两方或两方以上的成员、群体或组织间，由于知觉到彼此不相容的差异，而所导致的异议或对立。

这里的差异是指所知觉到的差异，至于此种差异是否真正存在则无关紧要。

二、简答题1 概述项目组织与人力资源管理的主要内容、工具及技术。

答：项目组织的主要内容：包括项目组织的概念，项目组织的形式和类型（职能式、项目式、矩阵式等），项目组织设计与项目管理办公室等。

项目组织的工具和技术：大型项目管理应成立一个项目管理办公室PMO即组建PMC管理庞大的项目集群，由其集中领导项目与项目人员，从而提高该机构的项目管理运作水平。

PMO成员包括资深项目管理专家与行政人员，提供项目支持，顾问与指导，管理方法及其标准化、培训和项目经理。

项目人力资源管理的主要内容包括三方面：1）人力资源计划（或规划）：识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。

其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。

2）项目人员配备（或组织或遣散）：将所需人力资源分配到项目，并投入工作。

其主要输出是项目成员清单。

3）明确项目人员成员的职责和权限、绩效考评与激励。

4）项目团队开发与建设项目人力资源管理的工具和技术： 1）组织结构图和职位描述：①层次结构图、WBS组织分解结构图（OBS、资原分解结构图（RBS . ②责任分配矩阵（RAM—矩阵图③文本格式；2 ）人力资源模板；3）非正式的人际网络等。

2.分析说明项目式组织结构的优点、缺点及适用范围。

主要优点：项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告；项目组所有成员直接对项目经理负责；项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁；易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定成员；项目目标单一，成员能够明确理解并集中精力，团队精神能充分发挥；权力集中使决策速度加快，对客户需求和高层管理意图作出快速响应；命令源的唯一性。

主要缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；各部门之间的横向联系少；技术创新能力较低；项目与中层职能部门之间的协调问题较多。

适用范围：包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。

当企业想建立“集中决策、分散经营”的组织时可用此形式。

3.在项目团队建设过程中，如何正确处理授权与分权的关系？答：授权：指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。

职权的分散化，称为“ 分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的：授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。

分权是权力一经分配就不能再收回，而授权是可以收回的。

分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。

分权是授权的基础，授权以分权为前提。

在项目团队建设过程中，处理两者要注意：1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权，构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。

并订立完成程度考核的指标。

2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务。

分权需要强有力的下层管理人员。

3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。

不能由于分权导致独立王国。

4）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。

5）__________________________________________________ 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。

_____________________________________6）谨慎地进行授权。

考虑分权的有效性与组织文化有关。

4.分析比较项目经理和职能经理所承担的角色职责的异同答：相异处见下表:相同处：都是“经理”，均是管理者，需要管理科学性和艺术性，都需要考虑经济性和效益、效率。

5目团队建设的主要方法包括哪些？答：（1）角色界定法：每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队任务；团队效能取决于团队成员内各种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度；有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力；团队只有具备了范围适当、平衡的团队角色，才能充分发挥其技术资源优势。

（2）建立统一的价值观：在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建立上述共识。

（3）任务导向法：以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。

按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。

（4）人际关系法：该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，T-小组训练即是这类途径的早期方法。

这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。

（5）优胜基准法：就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析和比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。

三、案例分析1答：（1）如果我是董事长要公开选聘项目经理。

因为项目经理是项目的负责人，是项目团队的灵魂，对整个项目即建设一座救护服务大楼，这个项目的划、组织、实施、管理和控制负全面责任。

在项目管理中起着核心作用。

这项目的管理水平是以董事长最后决定的项目经理的水平为基础的。

为保证这项目的质量、时间、费用和项目利益相关方的要求，公开选聘项目经理非常要。

这对于本企业培养人才，适应市场变化，强化项目管理，提高整体管理平也尤为重要。

（2）在作出决定之前希望获得的主要信息有：1）对这个项目目标进行定性、定量分析。

计个个必水2）调查研究这个项目立项、实施的可行性。

2）识别参与这个项目有那些利益相关方，各个利益相关方的期望和需求。

3）参与招聘项目经理者的成功项目经历和基本信息。

（3）如果我是那位高级工程师我要：1）根据该项目的目标，了解这个项目的设计和承担单位（工程部）的项目管理能力、成熟水平。

2）项目承担单位对项目的实施可行性研究分析状况。

3）针对这个项目衡量自己的项目管理能力、个人的经验、经历和本人对这个项目的兴趣，最后根据董事长制定的项目章程决定是否报名参加招聘该项目经理，决不认为自己有良好的技术能力，工作认真负责，就去担当这个项目的项目经理。

2 答：（1）团队目标的确定：建立一个共同的目标即“西天取经”；2）团队成员的挑选：选拔的标准主要有两个，技能上的多样性和互补性，良好的协作性：有孙悟空的“专业技术”，猪八戒的“润滑剂” ，沙和尚默默无闻挑担子的“后勤保障”；白龙马整天驮着唐僧的“忠心”和“敬业”。

3）团队规范的建立，给孙悟空带紧箍咒；4）团队意识的形成：团队意识的核心是“团队精神”即：不怕艰难险阻，敢问路在何方；5）成员关系的发展；6）团队的管理、指导、领导：高层经理唐僧对于这个团队要放而不纵，加强对团队工作的管理和指导；7）外部力量的干预：第三者立场可以相对客观、公正地分析团队存在的各种问题。

如来佛、观音菩萨“两位专家”的眼光、专业方法，可以提出解决问题的建议和（2）首先，我们先来看看团队间的相互制约：孙悟空的强势需要唐僧来管制，必要时，要进行惩罚；猪八戒的偷懒又需要孙悟空来进行管理与监督；当师徒间发生冲突时，沙僧打圆场就显得尤为重要；当师傅被抓时，又需要孙悟空组织力量来进行援救，白龙马关键时候也奋勇救主；而唐僧的执着又需要三个徒弟的保驾护航。

我们不难看出，一个团队要达到自己的目标，团队中成员间的彼此制约机制是非常重要的。

作为团队的管理者，要善于发现自己团队中各个成员的特点，找出优势，充分让其发挥。

同时针对劣势，要学会利用其他成员的优势进行制约。

这样才可以达到一个平衡，这个团队才会按照既定的目标稳步前进。

其次，就是团队间的相互融合，所谓融合，也就是我们在组建团队，以及日后更替团队成员时，要做到一个团队这几种人都要有，因为他们之间形成的是彼此制约的结果。

所以，团队的融合，需要在结合自身工作目标特性的前提下，对这几种人从技能和协作上进行组合。

（3）唐僧不可以裁,因为他上有如来佛祖撑腰,下有大唐皇帝做靠山,前面背景也很牛, 没这种人,取经路上难过去很多；孙悟空是绝对不可以裁的（我觉得他是最重要的）虽然孙悟空是个思想很愤怒,对玉帝不满,对如来不满,对什么都不满,但是到关键时刻,他绝对不会丢下你不管走人,在危机的时刻,这类人有最好的技术能力；猪八戒这么懒为什么也是不怎么该裁呢?其实主要也是圆滑啦,可以调节一下队伍之间的关系,不过这类人不可重用,否则必出问题；白龙马，堂堂的真龙太子，居然只能给唐僧当司机，沙僧任劳任怨、默默无闻堪称“劳模”，白龙马整天驮着唐僧其实更不容易。

白龙马的职业精神不用多言，其实三太子还在取经团队中起着奇兵的作用。

扫塔除妖那一回中，正是白龙马利用他的专业特长，独闯龙宫，机智的夺回宝物，救了金光寺的僧众。

在现代企业团队中，象白龙马这样的应该称为后备人才，注意后备人才的挖掘和培养，对于一个团队也是相当重要。

沙和尚的工作最废,只是负责搬运而已,打架的时候顶多比八戒有用点,有时候连八戒都不如（如果八戒出全力的话）.一个搬运工,老实说,孙悟空和猪八戒都可以兼任这个职务（猪八戒不愿意干的话也可以用孙悟空来逼迫他）。

综上述之，裁掉沙和尚。