情景模拟
背景：公司Z是一家工业品生产商
假定你是一位新上任的经理助理兼公关经理（从一家竞争对手 公司跳槽过来），周五的晚上随公司总经理参加一个主要由本 行业相关企业高管参加的鸡尾酒会。
事前事件：
本公司Z（世界500强之一）与一家供应商企业A的合同到期，公 司想以更加优惠的价格与A续签，但初次接触不太成功（Z开出 的价格已接近A公司的底线，实在难以接受）；
与下属沟通策略
策略3：运用赞扬与批评的技巧
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技巧
•批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评 •选择适当的场所
批评的步骤
与下属沟通策略
1对以前成绩的肯定 2这次事情如果这样做会有更好的效果（改进意见） 3我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做的非常出色 （鼓励、施加压力） 4 需要我的帮助随时告诉我（善意）
与下属沟通策略
上司与下属沟通要领
（1）多说小话，少说大话 （2）不急着说，先听听看 （3）不说短长，不伤和气 （4）广开言路，接纳意见 （5）下属有错，私下规劝 （6）态度明朗，语言亲切。
以开阔的心境、 关爱的态度、 关怀的口吻来沟通
2.6 客体分析专题：与上司沟通
参与管理的机会 减少失误 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力
是离过婚的 是住别人的 全是元角分的 条件是没结过婚的 【二婚穷屌丝】
可没娃娃 但正在盖新厦 那是一天的零花 谁不嫁谁傻瓜 【屌丝的逆袭】
匹配来源于熟悉
2.4 受众类型分析和策略选择
受众类型分析方法 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型
其他人物：
公司A的总经理、供应经理、财务经理；
公司B（与公司A是竞争对手，目前还不是本公司的供应商，有其 他稳定的供应伙伴，对公司Z不太感兴趣，但有可能的话，也希望 与Z公司达成合作协议）的总经理、营销经理；
公司X（你原先工作的公司）的人事经理。
2.2 沟通对象的特点分析
一、他们是谁？
哪些是你的受众？
咨询和建议方式；认同 其职责；对其影响力表 示兴趣
请对照上述特征，自我归类和组内同学相互归类，并进行比较沟通。
个人风格测试（P47） • 根据测试结果判断自己的信息处理风格 • 根据风格类型识别自己的特点 • 判断如何与不同类型的受众沟通的策略
受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析
类型 思考型
不同就餐者的产品和服务性能要求
在外打工族：快餐式中饭，适合聚会 孩子尚小的家长：高座椅、儿童餐、娱乐设施 常常外出吃饭的人：富于变化的食品和装饰 囊中羞涩者：经济食品 特殊要求：低钠食品、低热食品、素食、清真食品 以外出用餐作为晚间消遣的人：音乐伴奏、歌舞表演、
优雅环境
2.3 激发受众兴趣
下行沟通
为了下达
告知员工企业重大活动 考察员工所享受的各种福利待遇 让员工了解企业对社会或公益事业所做的贡献 让新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛
力
高能力、低意愿
为
需耐心解释
性情温和、有 灵性，善于交 流，善于帮助、 支持和鼓励他 人
给予指导和鼓 励，赞赏其贡 献，否定时要 谨慎，给予学 习和自治的机 会
现实中，实干型和规则型的人大约占70%-80%，分析型和同情型的人约占20%-30%
2.5 受众分析专题：纵向沟通
位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优越感） 和下位心理（自卑感）
特征
条理清晰、善 于逻辑思考， 分析本质
感觉型
基于个人价值观 和判断能力来对 待事物，温和、 开朗、善交际
直觉型
知觉型（理智型）
想象力丰富、有创 实事求是，能当
造性想法，自信心 机立断，精力充
强，善于计划
沛，善于行动，
不善言辞
对策
以谦虚的态度 明确表达自身价 寻求理论和逻 值观念，表现出 辑方面的帮助， 对对方的支持， 并给予充分的 不让其感到威胁 信息
第一篇 管理沟通理念
第2章 沟通客体策略
本章主要内容
2.1 客体导向沟通的意义 2.2 沟通对象的特点分析 2.3 激发受众兴趣 2.4 受众类型分析和策略选择 2.5 受众分析专题：与下属沟通 2.6 受众分析专题：与上司沟通
2.1 客体导向沟通的意义
成功的管理沟通的本质：沟通者能站在对方的 立场思考问题，能够根据客体的需要和特点组 织信息、传递信息，实现建设性沟通。
是：是 不：也许
实干型 整合型
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是：是 不：不
是：也许 不：也许
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
创新型客体：每件事情要留下他的处理痕迹。不要带 着最后“答案”去见他，要让其感觉到“问题还处在 未决状态”。可以说“我建议…” “我一直想…” “您怎 么认为…”
上行沟通的建议（对下级）
■选择而不是问答 时间安排或地点安排，可选择办公室以外的 地点
■准备对策——两个以上 个人要有倾向性建议 ■优劣对比+可能结果
工作中上行沟通具体应用四法
请示工作谈方案 汇报工作谈结果 总结工作谈过程 回忆工作谈感想
2.6 客体分析专题：与上司沟通
策略：要能够有效地区分领导的管理风格
过程
优先级
结果
非结构化 过程
结构化
整合型（I） 官僚型（A）
创新型（E） 实干型（P）
全局 注意力
局部
慢
速度
快
与上司沟通策略
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型
特征
是和不含义
创新型
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多)
是:也许 不:不
官僚型
结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
•给予充分鼓励 •关注其工作结果和
过程
低能力、低意愿
•规定其任务 •明确奖惩机制
高能力、高意愿
•不过多指导或干涉 •授权
低能力、高意愿
•关注其工作全过程 •多给予指导
意愿
与下属沟通策略
策略2：主动有效地与员工沟通
上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
告诉对方自己的目 不要阐述太多细
的，不要轻易给出 节和幻想的结论，
问题答案，发挥其 清晰的交流、抓
想象力，不要轻易 住要点，在实践
否定
中获得结果
受众类型分析方法（3）：气质类型与沟通策略
类型 分析型 规则型
实干型
同情型
特征 对策
擅长推理、 逻辑思维， 有创造性思 维，不断挑 战自我
稳重、谨慎、实 富于实践、适应
婉转，互动性或非互动性，书面或口头，纸 面或电子邮件，小组讨论或个人交谈。
三、他们感受如何？
对你的信息感兴趣程度：如果沟通信息对他们的财务状况、
组织地位、价值体系、人生目标产生较大影响，客体就会有较 大兴趣。 对正面或中立的意见倾向:主体需强调信息中的利益部分，以
增强客体信念。 若估计会出现反对的意见倾向：开始就应当列出来加以驳斥；
上行沟通的作用
总之：为了参与
自下而上的沟通信息失真过程
管理者 董事长
接收到的信息 管理和工资结构是非常出色的，福利和工作条件是好的，而且会更好。
副董事长 我们非常喜欢这种工资结构，希望新的福利计划和工作条件将会改善， 我们非常喜欢这里的管理工作。
总经理 工资是好的，福利和工作条件还可以，明年还会进一步改善。
沟通漏斗
你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20%
2.5 受众分析专题：与下属沟通（用心）
与下属沟通的障碍
对下行沟通的不重视 上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不恰当
经理们常犯的错误就是： 第一、不善于分解任务； 第二、没有及时让下属开始投入工作； 第三、吝啬赞美。 第四、喜欢贪功。
以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程中的好处
通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；
地位影响 通过信息结构激发受众
——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法； 双向比较法
体谅
让墙三尺 千里家书只为墙 让他三尺又何妨 万里长城今犹在 不见当年秦始皇
2.3 激发受众兴趣
主管 工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好一些。
员工
我们感到工作条件不好，工作任务不明确，保险计划很糟糕，然而我 们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有能力解决这些问题。
上行沟通的策略（对上级）
建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
共同进餐 深入现场 娱乐活动 管理体制
上位心理者的自我感觉能力=实际能力+上位助力 下位心理者的自我感觉能力=实际能力+下位减力
组织沟通流向
上行 下行 横向
纵向沟通
纵向沟通障碍
1、信息泛滥 2、时间压力 3、组织氛围 4、信息过滤
信息理解漏斗图
高级管理者的原始信息100% 副总经理理解的信息66% 生产经理理解的信息56% 工段长理解的信息40% 班组长理解的信息30% 员工理解的信息20%
际，不善变化， 性强、善于调节
在有计划有组织 纷争，工作富有
的条件下工作效 成效，具有自发
果最好
的推动力和活力
询问意见时， 给予行为规则、 给予循序渐进的