第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容：1、绩效管理制度的设计：绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、原则和要求所做的统一规定。
2、绩效管理程序的设计：根据工作对象和内容不同：（1）管理的总流程设计：是从企业的宏观的角度对绩效管理程序进行的设计（2）具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或可使员工绩效考评活动过程所做的设计。
二、对绩效管理系统的不同认识1、国内关于绩效管理系统的理论（1）目标设计：主要针对具体的工作岗位职责A、结果的目标设计：数量、质量、成本、时间B、行为的目标设计：员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。
（2）过程指导：它强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。
A、激励阶段：主要强调的是非正式激励的途径和方法B、反馈阶段：强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法。
C、控制阶段：强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。
（3）考核反馈：涉及结果和行为两个方面，结果考核容易操作。
（4）激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，制定培训发展计划2、国外的理论：加拿大专家认为绩效管理主要有以下四部分组成：（1）指导：明确每位员工的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。
其主要的内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应该如何去做。
（2）激励：与较强的工作动机相关的有两方面的因素：目标设定和员工参与。
如果在绩效管理活动中能具备这两方面的要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。
（3）控制：它贯穿于绩效评价的整个过程。
组织要从短期和长期战略出发来设计及效评估体系（4）奖励：它是绩效管理活动过程中的最后一个要素。
绩效工资制已经成为薪资管理专家的热点。
能力要求绩效管理总流程的设计，包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段一、准备阶段：它实际效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题（一）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
正确的回答“谁来考评，考评谁”1、谁来考评：（1）考评者：涉及各层及管理人员（主管）、部专职人员。
（2）被考评者：涉及全体员工（3）被考评者的同事：涉及全体员工（4）被考评者的下级：涉及气体员工（5）企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员。
2、不同考评者的优缺点：（1）上级考评：对下属人员非常了解，且在思想上没有更多的顾及，能较客观地进行评价，对被考评者的评价影响最大，约占6070%（2）同级考评：比上级更加了解被考评者，但常受人际关系状况的影响，在绩效管理中，统计的考评占有10%左右（3）下级考评：下级对上级具有独特的观察视角，且比较了解，但对考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公正性，所以其评定结果在总题评价中一般控制在10%。
（4）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以“实现自我”为目标的人更显重要。
但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%（5）外部人员考评：包括直接服务的顾客，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。
在绩效管理中，应当慎重考虑。
3、具体考评者的确定：取决于三种因素：（1）被考评者的类型（2）考评的目的（3）考评指标和标准4、对考评者培训：内容（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例分析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等（二）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”1、绩效考评对象：一般在企业分为生产、管理、技术和营销人员四大类2、确定绩效考评的方法时应考虑的三个因素：（1）管理成本：包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本——如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效成本。
此外还存在的隐性成本（2）工作实用性：便于贯彻实施（3）工作适用性：是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。
切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
结果为导向的考评：生产企业中的一线人员；大公司的管理人员和专业人员行为或品质特征为导向的考评：生产企业中的从事管理性或服务性工作的人员，大公司中低层次的一般员工3、设计考评方法时可依据的基本原则：P174（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解释量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法（三）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，回答“考评什么，如何进行考评”：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不但要考察劳动态度、行为表现，还要考查员工的潜质，即他的心理品质和能力素质（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”1、确定考评的时间：包括考评时间和考评期限的设计（1）考评时间：取决于考评的目的，服从于企业的其他相关的管理制度。
（2）考评期限的设计：A、每年提薪的企业：考评期为一年，在上年终进行B、每年两次分配奖金的企业：考评期为半年，分别在年中和年终进行C、用于培训的考评：可在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求是组织进行D、用于员工晋升晋级的考评：在职位出现空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评2、工作程序的确定：（1）就企业的全局看，按一定的时间顺序按部就班地进行，其基本作业程序为：（2）对各个绩效管理的单元来说：其具体的步骤为：绩效考评具体工作流程图（五）为了保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：1、获得高层领导的全面支持。
2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入二、实施阶段（一）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
可通过以下几个环节1、目标第一：在考评的初期，上下级要进行沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全心投入，积极工作2、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
3、监督第三：主管可以通过多种检测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。
4、指导第四5、评估第五（二）收集信息并注意资料的的积累：注意所收集的信息的准确性和可靠性：1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录2、所采集的材料应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人提供的3、详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明5、在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量三、考评阶段：是绩效管理的重心。
（一）考评的准确性：1、作用：正确的绩效考评有利于人事决策的科学性，能有效的激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失2、考评的误差的原因：A、考评标准缺乏客观性和准确性B、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严C、观察不全面，记录不准确D、行政程序不合理、不完善，信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响（二）考评的公正性：缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。
为保证其公平性，应确立两个保障系统：1、公司员工绩效评审系统——绩效管理的子系统，其主要功能是：A、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作B、针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提出具体的对策C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公正性D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
2、公司员工申诉系统：（1）申诉系统的功能：A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法B、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取C、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响（三）考评结果的反馈方式考评结果的反馈的目的：改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在那方面还存在不足（四）考评使用表格的再检查：主要包括：1、考评指标相关性检验：考评表格中的考评指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的关系（工作要项）2、考评标准准确性的检验：每个考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量性3、考评表格的复杂简易程度检验（五）考评方法的再审核四、总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断（1）定义：是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。
（2）内容：A、对企业绩效管理制度的诊断B、对企业绩效管理体系的诊断C、对绩效考评指标和标准体系的诊断D、对考评者全面全过程的诊断E、对被考评着全面的、全过程的诊断F、对企业组织的诊断2、各个单位主管应承担的责任：主管应履行的两项管理职责：（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况告知员工，进行绩效反馈3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧五、应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发2、被考评者的绩效开发：3、绩效管理的系统开发：准备阶段：是为这套系统的运行提供各种前期的保障实施和考评阶段：是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性总结阶段：是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改革对策应用和开发阶段：是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程4、企业组织的绩效开发第二单元绩效管理系统的运行一、绩效管理面谈的种类（一）按具体内容分：1、绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。