劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
6
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
9.工作环境和条件
10.其他事项
岗位说明书参考
据需要选择 把握重点：
职责描述 绩效衡量 任职资格
20
职位管理现状分析
已经制定集团和城市公司的职位管理文件
存在岗位名称与职业晋升通道交 叉混淆现象
职位说明书存在重大的缺陷，已演 变成“职位人的说明书”
职位评估没建立科学的评价标准，评估 成为对职位人的评估
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
城市公司“两级架构、三级管理”体系……
预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
结合公司战略制定合理的人事政策
控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
文件清单。
5
各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、 职业生涯管理
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
24
培训和职业规划管理现状分析
建立了比较完整的培训管理制度，只是在 局部需要深化
培训需求调查需进一步深入，年 度培训计划变动较大
培训课程体系没有建立进来， 培训课程开发刚起步
分类分层、个性化的培训刚展 开，还不够系统
调整：将与双通道职位管理的相关内容纳入职业生涯管理 重定位：将《岗位管理规定》定位于岗位命名、设置与调整、编制与定员等管理规范
统一职位说明书模板 将《职位说明书管理规定》变更为《职位说明书编制指引》，进行重新修订
21
招聘与再配置管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
人力资源高级管理体系优化方案
集团企业人力资源高级总监课程
1
人力资源 是一切资 源的资源
2
目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分—人力资源管理体系规划
3
4
人力资源管理系统模型
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为 组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
9
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
10
建设部分组织管理问题简评
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为 组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
22
招聘管理现状分析
尚未建立和公司战略相一致的能力模型
已经有招聘流程和制度，但需要完 善和优化
本次 工作 要点
重新修订《培训管理制度》、《外部培训指引》、《内部培训指引》等制度 重点增补培训课程开发管理与培训师资队伍建设的相关内容 将《入职培训办法》更改为《入职培训指引》
25
职业生涯规划管理现状分析
没有系统、成文的职业生涯管理规范
建立了集团公司和城市公司的职能管理和 技术管理双职业通道，但是两个职业 通道之间以及城市公司和集团的职位 序列之间，没有建立明确的关联
组织能力评判
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
12
组织管理文件分析
组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； 高层的分管范围没有表达清晰； 没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 总裁
董事会办公室
项目副总裁N
工程副总裁
营销副总裁 行政副总裁
工采 程购 管管 理理 部部
财成技市投 务本术场资 管管管营发 理理理销展 部部部部部
集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
没有明确的制度和指引来对两个通道的职业 发展路径及其相应的资格要求加以明确
绩效已经和职业发展有一定关联，但是 培训还没有与职业规划关联起来
调整结合公司战略和人力资源规划， 在适当时候整合和编制完善的职业 生涯管理制度和规范
进一步规范双职业通道各层级的 整体 分类标准，明确不同职业通道的职 改进 级对应关系以及集团和城市公司各 建议 职业通道的对应关系
11
组织管理文件分析
组织管理文件结构 存在交叉和空白； 部门职能描述文件 分散于两个文件中； 组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。 组织管理手册明确组织架构、管控 模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。
岗位评估不够深入，在人才的甄选、 任用、提拔上缺乏科学的依据
已经制定任职资格管理办法，但人才测评 和甄选工具的应用不够深入
结合公司战略，适时完成 人力资源能力素质模型
结合标杆企业的实践，完
善和优化适合坤和的招聘
整体
管理流程和相关制度
改进
建议 结合公司目前管控模式的
调整和管理精细化要求，
优化职位说明书
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策
已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
公司可有计划地完成人力资源战略规 划工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况
17
职位管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为 组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
18
职位管理文件分析（岗位说明书）
引进有效的人才测评工具