种子经营企业风险规避初探张春桂«种子法»出台后，种业界的基本格局虽然发生了较大变化，但市场上占主导地位的还是少数大中型国有种子企业，这些企业基础好、设施齐全、技术力量雄厚、所占市场份额也较大，在广大农民中有较好的信誉和较大的知名度。

但在新的形势下，种子经营市场上不确定的因素也逐渐多了起来，这些企业的风险也随之增大。

因此，如何规避风险就成了这些企业急需解决的问题。

一、主要风险源：种子是个弱质产业，这个特点决定了种子经营企业所承担的风险是多方面的。

但对于大中型骨干种子企业来讲，真正能影响其生存和发展的风险主要有三个方面：一是决策风险。

它主要包括人事决策和生产经营决策。

二是财务风险。

这里主要是指经营活动中应收款项的回收风险。

三是种子质量风险。

它主要是指由于企业自身经营种子的质量事故所引起的连带责任风险。

二、风险控制（一）决策及风险控制对于一个企业来讲，决策始终是贯穿企业经营活动的全过程，从某种意义上讲，所有的决策都会对企业的经营活动产生影响，但真正可能导致企业伤筋动骨的决策主要是上述两个方面。

所以，分析和研究这两个方面决策的规律性问题，力求做到决策的准确性，显得尤为重要。

1、人事决策风险控制（1）用人决策。

要做好用人决策，必须解决几个问题。

第一，决策层要提高自身修养，在用人的问题上，要坚持公平、公正、客观的原则，要任人为贤，不能任人为亲。

第二，充分认识到人才的培养是一个渐进的过程。

第三、用人要有一定的标准。

企业最重要的是盈利和发展，这是压倒一切的。

那么在用人上就要围绕这两个问题去衡量。

首先要有进取和创新精神，做不到这一点，他很难使企业形成新的利润增长点。

其次要有协作和团队精神。

这就要求各部门的负责人要有宽阔的胸怀，在搞好本部门工作的前提下，要维护公司的大局，要有合作、协作和团队意识。

（2）引进人才决策。

企业在发展的过程中，不可避免地要引进人才，但引进人才也是一柄双刃剑，搞不好会伤了企业自己。

引进人才一定要立足本企业稀缺的基础上，并且，以他能为公司创造盈利为前提。

（3）人事制度决策。

企业要发展，必须逐步建立和健全现代企业制度，其中人事制度是重要内容之一。

企业究竟要建立什么样的人事制度才算好呢？笔者认为至少要做到两点：一是打破铁饭碗，实行全员劳动合同制。

二是打破铁骄椅，做到能者上，平者让，庸者下。

这两点尤其是第二点说起来容易，做起来难。

难就难在什么是能？什么是庸？这就需要企业建立一个科学合理的业绩考评制度，这个制度要能体现公平、公正、合情合理。

在考核时要能充分体现创新效益、节约效益、协作效益、增量效益（销售量增加所形成的效益）。

2、生产及经营决策风险控制1）对品种及数量进行控制。

品种及数量控制唯一有效途径是进行市场调查，并在此基础上作出市场预测，在市场预测的基础上做好公司生产及经营计划。

大中型种子企业必须建立和健全自己的市场调查体系（信息反馈系统）和预测机制。

凡事预则立，不预则废，要坚决杜绝凭经验办事的不良习惯。

大中型种子企业可以以自己营销系统（经销商网络）为基础，建立市场调查体系，每年当某一系列品种播种后，对应部门就要着手安排经销商进行市场调查，调查的主要内容包括：当地的主栽品种、品种结构以及本公司产品所占的市场份额；在收获季节后要组织调查各品种的表现情况，农户对各品种的反应，对本公司产品的意见和来年的种植意向等。

市场调查基础工作完成后，要形成区域市场调查报告，并在此基础上形成整体市场调查报告，然后结合政府的产业结构调整政策，形成预测报告。

公司决策层依据预测报告确定生产经营决策。

2）对种子价格进行控制。

一般来说，大中型种子企业在一定区域范围内具有行业龙头地位的作用，其产品价格对市场具有一定的指导作用，企业可以根据前几年的价格情况，结合市场种子供求状况的摸底调查，制定出一个初步的市场销售价格，待市场启动后，视市场的反映情况作适当的调整。

通常情况下，大众化品种的价格可略高于市场的平均价格水平。

这里要强调的是当企业制订的初步价格和市场预期相去甚远时，要果断决策，及时调整，以免积压和市场份额的减少。

为此，企业必须在市场的启动初期阶段，密切关注市场情况，深入调查研究，及时掌握准确的市场行情。

调进种子的价格要以对市场的预测调查为依据，切忌盲动，当某一品种的产地价格过高，预期利润空间较小时，要谨慎行事。

对于自产种子来讲，由于它们是公司利润的主要来源，一定要想办法在它们身上扩大利润空间。

要做到这一点，一是要制订合理的市场销售价格，二是要强化基地管理，搞好生产技术指导，努力提高制种产量，降低农户的生产成本，从而为公司以较低的价格收购种子创造条件。

对于新产品、独家经营的产品，只要是其品性表现良好，在产品投放市场到产品成熟期间（一般3-5年）在搞好市场策划的基础上，要采取撇脂定价策略，制订较高的价格，拿足利润，形成公司积累，为企业发展打好基础，在产品过了成熟期后，市场上同类产品增多时，企业可采取降价策略，让利于民，以保持较好的市场份额。

（二）财务风险及控制。

种子企业的财务风险主要包括两个方面：一是由于企业决策失误，营销策略不当，造成大批量种子积压，占压大量流动资金，使直接成本开支增大，收入减少，支付能力弱化，最终使企业陷于困境；二是由于企业财务管理不善应收帐款过大，呆帐过多，使企业蒙受巨额亏损。

前一种风险我们可以通过决策风险控制和强化营销管理来规避。

这里主要对第二种财务风险的控制进行探讨。

1、规范企业财务管理财务管理是企业管理的重要内容，它的基本职能之一就是保证企业的应收款能按时收回，保障企业的财产安全。

要做到这一点，企业要建立和健全财务规章制度，规定赊销行为的审批权限，建立赊销担保责任制。

在销售过程完结后，财务管理部门要会同相关经营部门及时对赊销客户的销售实际情况进行调查，按合同及时清收货款和回收剩余产品。

对新、俏产品要坚持现金交易。

要逐步试行建立客户保证金制度。

即客户要向公司交纳一定的保证金，客户交纳保证金后，可以在公司进货（赊销），但累计赊销货款不超过保证金数量，或不超过一定的比例，确保公司的货款回收顺利。

2、强化客户管理现阶段，国内种业界普遍盛行公司+经销商+分销商+农户的营销模式。

我们这里所说的客户主要是指经销商。

这部分客户自身的素质不仅直接影响公司的营销计划，同时也影响公司应收款的发生额和回收情况。

一旦这些客户中有少数自身经营出现问题，就可能造成公司应收款回收困难，甚至成为呆死帐。

因此，强化客户管理也是减少财务风险的重要途径。

客户管理主要包括三个方面的内容：客户网络建设、客户日常管理和客户评审。

1．客户网络建设。

客户网络也就是公司的经销商系统或是公司的营销体系。

对于大中型企业来讲，客户网络建设也是企业发展的基础性工作，这个基础工作没做好，不仅影响企业产品的销售，更为公司日后形成财务风险埋下伏笔。

客户网络建设的基本目标就是要建立一个相对稳定、高效的和富于协作的经销商体系。

要达到这一目的，企业必须做好以下几个基础性工作。

（1）客户的选择。

进入公司经销商体系的客户首先必须具备一定的经济实力。

其次，客户的布局要合理，以避免不必要的竞争，保障客户的盈利水平，培育客户的经济实力。

第三是客户要有一定的开拓市场能力，这一点是企业和客户双赢的保证。

第四是客户要具备良好的信誉，要坚决杜绝品性差、信誉不好的客户进入公司的经销商体系。

（2）搞好客户的日常管理。

客户选择完成后，公司要在摸清客户基本情况的基础上造册形成客户档案，定期对网络客户进行专业技术和营销知识培训，使网络体系整体素质得到不断提高。

要经常性地对客户网络中业绩优秀的客户进行跟踪调查，总结其成功的经验，组织客户进行交流，不断提高他们的营销能力。

（3）客户评审。

客户评审也可称客户盘点，它是一个包括年度销量核算，分销履盖率、财务状况回顾以及下年度销量预测、风险评估等在内的经销商系统评价过程。

通过对经销商透明公开的评估，公司要传达的信息是：付出就有回报，努力就有认同，诚信才有长远的合作与发展。

客户评审的基础工作包括：（1）经销商年度营销报告。

报告的内容主要有年销售量、分销商履盖率、分品种市场份额，营销策划及措施、费用开支情况、下年度销售预测等；（2）客户调查。

主要是核实经销商年度营销报告、经销商有无重大变故发生或有无重大潜在危机、经销商财务咨信情况等；（3）公司与经销商的往来记录。

主要是确定确切的销售量、货款回笼情况等等。

这些工作完成后，我们大致可以从业绩、潜力、信誉等方面给经销商综合评估，评定经销商等级，对不合格的经销商要坚决予以淘汰，对优秀的经销商要给予奖励与表彰。

3、建立新型的市场营销体系现行种业界流行的营销体系是公司+经销商+分销商+农户这种模式，基本上是从计划经济体制下沿袭下来的，这种模式存在着许多弊端，制约了企业的发展。

主要有这几个方面：一是不利于企业开拓市场。

在现行的营销体系条件下，公司的产品主要是靠众多的经销商推向市场，但这些经销商不是你的专营商，由于趋利因素的作用，客观上存在着谁家产品好、盈利空间大，他就会主推谁的产品，对于公司的大众化产品来讲更是他们的附属业务，这对公司开拓市场，扩大市场份额是不利的，这也是一些大中型种子企业经营规模和市场份额上不去的主要原因。

二是压缩了公司的利润空间。

这种模式存在着经销商和分销商这两个环节，除去费用开支外，他们都要求有盈利，这就使得公司新产品的盈利空间缩小，大众化产品销售难以扩大。

三是易形成货款回收困难的问题。

因此，探索和建立新的市场营销模式，也是大中型种子企业必须正视的一个重大问题。

那么，大中型种子企业应该建立什么样的营销模式呢？笔者认为新的市场营销模式应该满足两个条件：一是要有利于公司的产品更快、更直接地推向市场，扩大公司产品的市场份额；二是尽可能地实现现金交易，加快资金流转，最大限度地减少财务风险。

要达到这一目的，可以从两个方面着手：一是大力发展邮购业务，邮购可以不受区域限制，直接面对农户，完全的现金交易，相对费用也较低，可大力发展。

二是建立公司+区域销售中心+片区经理+业务员这种新型的营销系统。

这种模式的基本特点是公司本部成立配送中心，公司将整个市场划分若干区域，在区域的中心地点建立区域销售中心，公司对产品实行统一包装、统一定价、统一配送（对销售中心），区域销售中心视其范围的大小，可直接在区域内招聘业务员；也可下设片区经理，由片区经理招聘业务员。

业务员全部实行保证金制度，业务员每次拿货的总金额不超过其所交的保证金。

保证金由销售中心收取，上交公司结算中心统一管理，并按一定的利息，年底统一还本付息。

片区经理和业务员的薪金实行销售提成制，公司不另外支付酬金，业务员由公司本部统一组织培训后上岗。

区域经理可由公司委派，实行底薪+业务提成制。

这种营销模式的最大好处是：第一全部实行现金交易。