必备能力（Required Competency） – 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识
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能力模型构成
• 客户导向
• 责任心
示例
• 勇于变革
• 诚信
• 持续学习
核心能力
• 业绩导向 • 战略思考 • 团队建设 • 激励他人 • 商业敏锐度
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能力的数量
根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
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能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
客户会议 战略分析
阶段 2 任务分析/ 技能与知识确认
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
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能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
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能力模型要符合公司的具体需要
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能力选择的检验指标
是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则
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– 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
能力的产出果
知识
能
对知识的运用
力 的
获
得
和
有先天倾向的能力
改
变
逐
渐
决定了对工作的投入
变 难
积累的经验 4
能力的定义
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性
技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
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能力的冰山模型
可观察的，工作 相关行为
知识：产品、业务、行业等
能力
技能：数据分析、问题识别等 技能：谈判、演讲技能等
态度/价值观：创新、灵活、负责等 经历/经验：5年的质量控制经验等 2006 ©Mercer Human Resource Consulting
2006年7月4日
能力模型的建立与应用
美世咨询
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
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什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
确定能力模型和人岗匹配要基于： – 公司的形象 – 公司的价值观 – 公司的管理思想 – 公司的特性
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建立能力模型的资源要求
高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境
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领导力
专业能力
• 沟通 • 影响他人 • 项目管理 • 组织协调 •…
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能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
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确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 – 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
– 确定核心能力，即全公司通用的能力 – 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： – 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
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建立能力模型的准备工作
提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力
– 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
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核心能力 V.S. 必备能力
核心能力（Core Competency） – 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的 知识、技能、价值观、能力等 – 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 – 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思 想、价值观 – 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）
定制的 能力菜单
绩效中平和优异 者行为事件访谈
领导想象
客户化的 通用词典
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的行 为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
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以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
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行为能力模型建立的流程示例
阶段 1 需求评估